A crise sanitária que se instalou no mundo em 2020 e o aumento exponencial das vendas online podem ter colocado uma pá de cal no modelo dos shopping centers. No Brasil, as principais redes viram sua receita cair mais de 30%, enquanto o número de lojas vagas cresceu em mais de 50%. Mesmo com o cenário de reabertura avançando em 2021, os números de vendas presenciais não parecem nada animadores. Mas será que de fato os shoppings vão acabar de vez? Ou existe espaço para uma reinvenção desse segmento tão importante na economia brasileira e mundial?&nbsp;

Do início até os dias de hojeOs shoppings centers como conhecemos nasceram nos Estados Unidos em meados do século XX, por volta de 1950. Sua origem, no entanto, remete a muitos séculos antes, quando os primeiros grandes centros comerciais surgiram e tem seu início com o Grande Bazar.&nbsp;O Grande Bazar localizado no atual Irã, é uma estrutura comercial de dez quilômetros de estrutura coberta, construído por volta do século X a.C. e que existe até hoje, tendo influenciado outros importantes centros de compras pelo mundo, como o Mercado Coberto de Oxford, de 1774 e a Galleria Vittorio Emanuele II, em Milão, de 1860.&nbsp;Já no final do século 19 e no início do século 20, os setores comerciais e econômicos mudaram drasticamente. A agricultura - que antes era o negócio dominante - foi substituída pela manufatura e pela indústria. A produção de petróleo, aço, têxteis e alimentos nas fábricas trouxe novos empregos e novos padrões de vida.&nbsp;Nos Estados Unidos, com americanos mais bem-sucedidos e ricos tendo gostos mais amplos, lojas de departamentos como Macy's (1858), Bloomingdales (1861) e Sears (1886) começaram a surgir em cidades como Nova York e Chicago. Essas lojas não vendiam apenas itens, mas também forneciam demonstrações, palestras e eventos de entretenimento que atraíam os clientes recém-ricos que buscavam a melhor forma de usar sua renda disponível.&nbsp;O primeiro shopping center foi, tecnicamente, um shopping center ao ar livre inaugurado em 1922 em Kansas City. No entanto, o primeiro shopping center interno que refletia como pensamos nos shoppings hoje foi inaugurado em 1956 em Edina, Minnesota.&nbsp;Os shoppings costumavam ser ancorados por uma grande loja de departamentos com um grupo de outras lojas ao redor, e o seu crescimento esteve totalmente conectado à introdução do crédito para os consumidores e adoção em massa dos automóveis.&nbsp;O shopping foi idealizado como um centro cultural e social no qual as pessoas pudessem se reunir e não apenas fazer suas compras, mas também torná-las uma atividade.&nbsp;Numa era pré internet, reunir em um ambiente com infraestrutura, alimentação, segurança, estacionamento e diversas lojas era uma ótima forma de otimizar o tempo das pessoas nas compras e ainda servir como entretenimento para públicos de diferentes idades.&nbsp;Em 1960, já haviam mais de 4.500 shoppings nos Estados Unidos, respondendo por 14% de todas as vendas no varejo. Nessa mesma década, foi inaugurado o primeiro shopping em terras tupiniquins, o Shopping Méier. Nas décadas seguintes, o mercado brasileiro teve um grande ímpeto de crescimento com os números de shoppings aumentando de forma considerável.&nbsp;Em meados dos anos 90, observou-se uma grande onda de investimentos no setor por aqui, estimulados tanto pela estabilidade da economia no país alcançada pelo Plano Real, que conseguiu estabilizar a inflação brasileira e trazer um maior consumo ao país, quanto pelo sucesso de investimentos ocorridos nos anos 80. O número de empreendimentos cresceu de forma acentuada até 2000, quando o setor atingiu um total de 281 shopping centers no Brasil.&nbsp;

O avanço da internetTanto nos EUA quanto no Brasil, o sucesso do modelo de shopping centers começou a ser questionado a partir do crescimento da internet.&nbsp;A Amazon, por exemplo, foi fundada em 1995 como uma simples livraria online, e em 2020, a plataforma de varejo online relatava uma receita líquida de mais de 300 bilhões de dólares.&nbsp;Claramente, nas últimas décadas, as pessoas vêm aderindo ao movimento do comércio eletrônico. O comércio eletrônico oferece conveniência e eficiência à experiência de compra e permite que os compradores pesquisem, examinem as avaliações, comparem preços e façam compras a qualquer hora do dia.&nbsp;O crescimento do comércio eletrônico refletiu o crescimento da Internet. À medida que mais e mais pessoas tinham acesso ao mundo digital, elas se tornavam mais interessadas em fazer compras online.Inicialmente, algumas pessoas estavam céticas quanto ao fornecimento de dados pessoais e informações de pagamento online, mas o desenvolvimento do protocolo de segurança SSL na década de 1990 ajudou a amenizar esses temores. Além disso, as grandes cidades ficaram mais caóticas, o deslocamento se tornou um fardo e as redes sociais se transformaram na nova "praça de reunião".&nbsp;Se antes, as pessoas utilizavam o shopping como grande ponto de encontro, as redes sociais tornaram possível estar conectado com os amigos a qualquer momento. Ainda que não imediatamente, quase todas as grandes vantagens dos shoppings centers foram sendo engolidas por um mundo bem mais conectado.&nbsp;Atualmente, estima-se que existam mais de 8,600 shoppings centers abandonados nos Estados Unidos. No Brasil, a realidade é um pouco diferente, já que nossos 601 shoppings são maiores e mais concentrados nos principais centros urbanos.&nbsp;Ainda assim, as vendas que já não eram tão fortes em 2019, colapsaram após a crise sanitária que se instalou em 2020. Naquele ano, o faturamento dos shoppings brasileiros foi de 128,8 bilhões de reais, queda de 33,2% em relação ao ano anterior e um número próximo das vendas do ano de 2009. Já o número de visitas chegou a 341 milhões no ano, um valor próximo ao visto em 2010.&nbsp;Mesmo adotando sofisticados procedimentos de segurança e higienização dos ambientes, os shopping centers têm sofrido para atrair de volta os consumidores. Uma parte ainda está com medo de circular, porque a infecção respiratória continua sendo um risco real para a população. Outra parte se acostumou às praticidades das compras virtuais.&nbsp;O e-commerce brasileiro cresceu mais de 70% somente em 2020 e vêm penetrando em todas as camadas da população. Para completar, empresas como Amazon, Mercado Livre e Magalu lideram o movimento de entregas cada vez mais rápidas, em muitos casos no mesmo dia do pedido. A própria privatização dos correios vem na esteira de um momento que promete ser de uma logística integrada cada vez mais robusta para as compras virtuais.&nbsp;Com todos esses fatores em jogo, as lojas que já reabriram não estão registrando movimento nem perto do que era antes, e por isso têm demandado mais abatimentos dos aluguéis, o que espreme mais ainda a margem dos shoppings.

Então isso significa que de fato os shoppings centers vão acabar? Bom, a resposta vai depender de quão bem sucedidas as redes vão ser nas suas tentativas de reinventar o negócio de shopping.&nbsp;Algumas possibilidades estão na mesa. Em primeiro lugar, para que isso aconteça, os shoppings precisam oferecer experiências que só podem acontecer offline. Assim, academias, spas, centro de eventos, galerias de arte e até espaço para a prática de esportes devem, cada vez mais, estar integrados aos shoppings. Além disso, escritórios e hotéis também podem operar lado a lado com shoppings, transformando os espaços em um lugar multifunções, ampliando as possibilidades de negócios.&nbsp;Os shoppings também devem apostar numa experiência mais digital. Um dos exemplos é o serviço de Personal Shopper, onde os clientes entram em contato via aplicativos de mensagens, transmitem a demanda para o profissional que em seguida vai em busca dos produtos, e a entrega é via drive thru ou delivery. Outro exemplo, são&nbsp;algumas redes que passaram a montar um canal de vendas que reune todas as lojas em um mesmo marketplace virtual, permitindo ao cliente ter o shopping inteiro na palma das mãos, com maior facilidade de encontrar produtos que buscavam e receber em casa no mesmo dia.Aliás, atuar como entreposto das lojas virtuais e complementar a experiência multicanais de grandes redes também pode ser um caminho bem interessante para manter a competitividade dos shoppings. Ao poder comprar online e, ao invés de esperar a entrega, poder retirar num ambiente mais próximo, é dar justamente a comodidade que o consumidor busca em tempos modernos.&nbsp;Se adotarem uma postura de inovação, os shoppings centers passam a tomar o papel de facilitadores. Os lojistas podem fazer proveito das soluções oferecidas pelos centros comerciais. Ao mesmo tempo, todo um segmento de consumidores digitais passa a observar esses negócios com outros olhos, tendo acesso a uma experiência mais personalizada, dinâmica e acessível.&nbsp;No Brasil, grandes holdings como a brMalls, já estão adotando essa estratégia. Segundo eles, mais de 8 já estão adotando programas de relacionamento personalizados, que apostam na experiência digital para oferecer benefícios como estacionamento gratuito, descontos em lojas, brindes exclusivos, prioridade em eventos, entre outros. Esse é o mesmo caminho que redes como Iguatemi também parecem tomar no sentido de se manterem relevantes e integrados a nova forma de consumo.&nbsp;

Os shoppings provavelmente não vão acabar. A necessidade de entrar em uma loja e sentir os produtos que você está comprando ainda é relevante, mas eles vão ter de se transformar radicalmente.&nbsp;A compra online se tornou uma experiência complementar comum para os compradores e não poderá ser mais ignorada. Os clientes querem experiências personalizadas, bem como comodidade e eficiência.&nbsp;Os shoppings precisam estar conectados, vender online em seus aplicativos, se integrar com as entregas físicas e oferecer experiências personalidades que só a presencialidade possibilita, e assim se tornar mais um elo da multicanalidade, da possibilidade de uma experiência fluida de comprar e usar.&nbsp;À medida que os shoppings continuem a se transformar e evoluir para atender a essas expectativas, eles, por sua vez, impulsionarão novos comportamentos de clientes e vão inaugurar a próxima era de nossa história do consumo.&nbsp;

<ol><li>Quais os principais serviços que você utiliza nos shopping centers?</li><li>Como você acha que será o futuro dos shopping centers?</li><li>Quais ações os shoppings devem tomar para seguirem como um modelo de negócio de sucesso ainda por muitos anos?</li></ol>

Saiba mais sobre o tema:<a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://www.youtube.com/hashtag/shopping">#shopping</a> <a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://www.youtube.com/hashtag/vendaonline">#vendaonline</a> <a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://www.youtube.com/hashtag/ecommerce">#ecommerce</a><figure class="media"><div data-oembed-url="https://www.youtube.com/watch?v=H62Pv3L0C7Y"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/H62Pv3L0C7Y" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure>

Será que o shopping center vai acabar? A revolução da venda online nos negócios

Com faturamento no ano de 2020 estimado em 2,6 bilhões de reais e formado pela fusão de famosas redes do varejo como Ricardo Eletro, Eletro Shopping e Insinuante, a Máquina de Vendas parecia vir com tudo para se tornar a maior varejista do país. Mas o sonho virou pesadelo rapidamente e com dívidas na ordem de 4 bilhões de reais, a empresa recorreu à maior recuperação judicial do varejo brasileiro para não fechar as portas.&nbsp;

Como tudo começou?A Máquina de Vendas foi formada em 2010, com a união da varejista Ricardo Eletro, do empresário mineiro Ricardo Nunes, com a baiana Insinuante, uma das maiores do Nordeste. Naquele momento, se consolidava como a segunda maior varejista de móveis, eletrodomésticos e eletroeletrônicos do país, posição mais fortalecida com a compra da Eletroshop, da City Lar, muito forte no Centro-Oeste, e da Salfer, varejista regional do Sul. A varejista estava atrás apenas do Grupo Pão de Açúcar, e havia deixado para trás, na terceira posição, o Magazine Luiza.&nbsp;No fim de 2020, o faturamento foi superior a 6 bilhões de reais, com 754 lojas em 23 estados do país e no Distrito Federal. A tese da empresa era reunir varejistas regionais de renome, que pudessem fazer frente à mega varejista que havia se formado no final de 2009, com a união entre Pão de Açúcar e Casas Bahia. O modelo de negócio tinha a seguinte premissa: as empresas regionais manteriam relativa independência, concentrando na mesma base as áreas mais estratégicas: compras, crédito e expansão. Só que essa independência e aposta nas marcas regionais também possuía efeitos negativos.Quem é o líder?O fato é que a gestão compartilhada não deu certo. Afinal, eram todos empreendedores que saíram do nada e que agora precisavam concordar sobre os negócios. Isso resultou numa rede em que cada marca continuava tendo o perfil do fundador.&nbsp;Por mais que visões diferentes sejam interessantes e necessárias, ter 3 CEOs é algo complexo para qualquer empresa e com a Máquina de Vendas isso não foi diferente. Um dos pontos mais sensíveis entre eles, por exemplo, dizia respeito à estratégia de crescimento: enquanto Ricardo Nunes acreditava em continuar expandindo lojas e ganhando participação de mercado para depois focar em lucro, seus sócios acreditavam num crescimento sustentável, que continuasse a lhes dar uma margem mais confortável.&nbsp;Entre 2016 e 2017, a sociedade entre eles foi desfeita e a Máquina de vendas decidiu consolidar toda a sua operação em volta da marca Ricardo Eletro. A ideia era unificar a liderança, otimizar a operação e unificar a operação online, mas os problemas não deixaram de rondar o dia a dia da empresa.Centralização e polêmicas&nbsp;A guinada da empresa para uma liderança mais centralizada parece ter ido longe demais. Fundador e membro do conselho do grupo até março de 2019, Ricardo Nunes se tornou o rosto publicitário da marca, além de participar de todo o funcionamento do negócio. Olhando em retrospectiva, pode-se entender que a presença marcante do empresário impossibilitou a companhia de construir uma equipe profissional, que se sustentasse sozinha.&nbsp;Além disso, Ricardo teve seu nome envolvido em diversas polêmicas, especialmente nas páginas policiais, o que não ajudou em nada na construção de imagem do grupo. Ainda em 2010, ele foi acusado de ter pago propina a um auditor fiscal da receita federal para que esse não autuasse a empresa, num processo que se arrastou por anos. Já em 2018, Ricardo foi preso sob a acusação de sonegar impostos por mais de uma década, resultando em um montante de 380 milhões de reais, relacionados apenas às vendas no estado de Minas Gerais.&nbsp;Independente do desfecho dos casos, foi um grande baque para a imagem pública e construção de liderança da empresa perante o mercado. Nem mesmo a saída de Ricardo do comando do grupo ajudou a melhorar o problema, uma vez que o tabuleiro de sucessão dos novos líderes já teria peças marcadas no quadro da companhia. Foi o caso do CEO Pedro Bianchi, que já havia sido diretor e presidente do conselho de administração da rede varejista.&nbsp;Ruptura de gôndola&nbsp;A ruptura de gôndola ocorre quando há falta de um produto anunciado no estabelecimento e é considerada a principal vilã do varejo em geral. Com a Máquina de Vendas, isso se tornou um problema recorrente e a avaliação que se tem do mercado é que a causa eram ineficiências operacionais, resultado da falta de uma logística integrada.&nbsp;Além disso, a prática de muitas ofertas era subsidiada da compra de muito estoque de um único produto, que custava muito para o caixa da empresa e culminava com a lentidão na reposição de estoque de outros produtos.&nbsp;Dificuldades no e-commerce&nbsp;Envolvidos em polêmicas na construção de marca e ainda fortalecendo um posicionamento nacional em TV aberta, a empresa parece ter perdido o timming na construção de uma operação de e-commerce completa.&nbsp;Inicialmente, eram sites separados mesmo com a unificação das marcas, e consequentemente do e-commerce, esse nunca foi o grande diferencial da empresa e quando suas principais concorrentes, em especial a Magalu, começou a despontar nessa frente, a Máquina de Vendas já estava muito envolvida com todos os problemas listados acima. Talvez tenham acreditado que a digitalização do varejo aconteceria mais lentamente no país.

Com todos esses problemas, a Máquina de Vendas entrou com um pedido de recuperação judicial em meados de 2020. Mesmo diante dos planos de reerguer a companhia e saldar as dívidas que somam quase 4 bilhões de reais, não são muito animadores os prognósticos do futuro dessa empresa, que por alguns anos pareceu que dominaria o varejo nacional.&nbsp;

Os motivos para essa queda remontam a fatores como;&nbsp;1) união inicial de empreendedores com visões distintas e projetos muito regionalizados;&nbsp;2) um momento posterior de gestão centralizadora e envolvida em polêmicas;&nbsp;3) ineficiência operacional que originou sucessivas rupturas de gôndolas;4) entrada tardia e não eficaz no e-commerce.&nbsp;

<ol><li>O que acha da Ricardo Eletro e demais marcas dessa empresa? Acha que há espaço para recuperação?&nbsp;</li><li>Se você estivesse na cadeira de CEO da Marisa, quais seriam seus próximos passos estratégicos?</li><li>Quais ações a empresa deve tomar para retornar ao mercado?</li></ol>

Saiba mais sobre o tema:<figure class="media"><div data-oembed-url="https://www.youtube.com/watch?v=qKAPgwg5IfY"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/qKAPgwg5IfY" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure>

Máquina de Vendas: Por que a Ricardo Eletro fracassou?

De referência mundial em depilação a um dos IPOs mais aguardados do Brasil.

Em resumoEstreando um dos IPOs mais aguardados do ano de 2021, a Espaçolaser se consolidou como a maior rede de clínicas de depilação a laser no Brasil.Os desafiosApós obter um bom volume de vendas a partir da febre dos sites de compras coletivas veio a queda nas vendas. O que fazer nessa situação? Qual o melhor caminho pra manter o negócio funcionando? Como se reiventar?Os resultadosCom 560 lojas, entre franquias, lojas próprias e parcerias, a Espaçolaser já fatura mais de 1 bilhão de reais por ano, num crescimento acelerado de mais de 35% ao longo dos últimos anos e que ainda aparenta ter um longo caminho para florescer.Como tudo começouA Espaçolaser foi fundada em 2002 pelo médico dermatologista Ygor Moura que realizava depilação a laser em seu consultório e viu a oportunidade de escalar o procedimento.&nbsp;Com a ajuda de seus dois cofundadores Paulo Morais e Tito Pinto, a empresa comprou máquinas e iniciou as operações. Inicialmente, o crescimento se deu a partir da febre dos sites de compras coletivas, como Peixe Urbano e Groupon, mas com a redução desse tipo de venda no ano de 2014, a Espaçolaser passou por um enorme sufoco, e procurando uma saída da crise, os sócios decidiram transformar a empresa e entrar no negócio de franquias.&nbsp;A partir de 2015, eles adequaram o modelo a três diferentes tipos de operação: franquias, lojas próprias e parcerias (as joint-ventures). Outros sócios chegaram para apoiar essa transformação, como o empresário José Carlos Semenzato, dono do Grupo SMZTO e um dos maiores especialistas em franquias do Brasil e Xuxa Meneghel, que foi garota-propaganda da empresa e também é acionista.&nbsp;Esse modelo não só deu certo como transformou a Espaçolaser em uma das principais marcas de franquia do país. O salto foi impressionante, com a saída de 30 lojas em 2014 para 560 em 2020. Com um modelo de loja de rápida implementação, com pouco espaço, sem estoque de produtos, a Espaçolaser facilmente se instalou em shopping, ruas ou centros comerciais por todos os estados do país.&nbsp;Em 2016, já em plena expansão, a empresa recebeu um aporte de capital do fundo americano Catterton, que permitiu acelerar o crescimento da companhia, contratar novos executivos, investir em governança, aperfeiçoar processos, práticas e sistema.&nbsp;Em 2017, com o crescimento do mercado de estética facial, a Espaçolaser investiu na criação de uma nova marca, a Estudioface. De acordo com pesquisa realizada pela empresa, 45% dos clientes da Espaçolaser têm interesse nos serviços ofertados pela Estudioface.&nbsp;Em 2018, além de seguir a expansão no Brasil, a Espaçolaser iniciou o processo de internacionalização com a primeira loja inaugurada na Argentina, sob a bandeira Definit. Além disso, nos anos de 2018 e 2019, a empresa comprou o controle de certos grupos de franqueados, num total de 111 lojas.&nbsp;Atualmente são 192 lojas franqueadas, que representam 35% do faturamento. O investimento no sistema de indicação (inside sales) rendeu frutos e é atualmente responsável por mais de 80% das novas vendas. Parte desse sucesso é atribuído a plataforma omnicanal e digital customizada que garante um contato próximo e personalizado com os clientes e o aumento da capacidade de vendas de novos serviços (upselling).&nbsp;Outro ponto que merece destaque, é o investimento em capacitação e treinamento através da Universidade do Laser, criada pela empresa para treinar seus profissionais, que passam por mais de cem horas de treinamento especializado. Todos esses fatores levaram a Espaçolaser a liderança do mercado de depilação a laser no país.

E o que faz a empresa ainda sonhar com voos cada vez mais altos é o potencial do mercado em que está inserido. O Brasil é o quarto maior mercado de cuidados de beleza e cuidados pessoais, com um faturamento em 2019 de cerca de 30 bilhões de dólares, atrás apenas de EUA, China e Japão.&nbsp;Já o setor de depilação no Brasil, segundo a própria companhia, movimenta anualmente 36 bilhões de reais, sendo que a depilação a laser apenas corresponde a aproximadamente 4,9% do faturamento do setor de depilação. Como em mercados mais consolidados, a penetração dessa modalidade varia de 20 a 30%, ainda há um bom espaço para crescimento.&nbsp;Outro fator importante de pontuar é que a Espaçolaser é a segunda marca top-of-mind no setor de depilação no Brasil, ficando atrás somente da Gillete, marca de lâminas de barbear. Já a maior concorrente em depilação a laser, a Vialaser, pelo menos 7 vezes menor.&nbsp;Muito embora a depilação a laser seja um procedimento definitivo, realizado em aproximadamente 10 sessões, ele pode ser realizado em até 35 áreas do corpo, em homens e mulheres. As mulheres correspondem a 91% dos clientes, mas o público masculino, cada vez maior, já corresponde a 9% dos clientes.&nbsp;A Espaçolaser já realizou mais de 20 milhões de procedimentos realizados, em mais de 2,2 milhões de clientes, de um mercado potencial de 69 milhões de usuários no Brasil. Além disso, o mercado de estética facial, atendido pela Estudioface tem crescido a uma taxa média anual de mais de 33%, com um faturamento de R$ 3,8 bilhões em 2019, e&nbsp; mercado estimado de 10 milhões de mulheres.

E os impactos da pandemia?2020 foi um ano desafiador para a Espaçolaser. No período de lojas fechadas, a empresa conseguiu manter cerca de 40% do faturamento com vendas antecipadas. Já em agosto, com 99% das lojas funcionando, alcançou 102% de faturamento em relação ao período de janeiro a março.&nbsp;Outra saída para esse momento de crise, foi inovar e investir alguns milhões para criar uma linha de produtos próprios para pele, com um portfólio enxuto: hidratante corporal, protetor solar e álcool em gel. Assim, ao invés de apenas indicar o uso desse tipo de produto aos clientes, a empresa pode lucrar com as vendas de produtos próprios, que contam com uma margem de lucro maior.&nbsp;IPOSe recuperando bem de um ano complexo, os planos para abertura de capital foram em frente. Uma holding foi criada reunindo os ativos da Espaço Laser, os brasileiros ficaram com cerca de 60% da companhia e o fundo, com 40%. Os acionistas que lideram esses investimentos fazem parte da MPM Corpóreos, a holding dos controladores da Espaçolaser. São acionistas da MPM José Carlos Semenzato, a apresentadora Xuxa Meneghel, o empresário Ygor Moura, fundador da rede, Paulo de Morais, Tito Pinto e o fundo americano Catterton. A MPM Corpóreos, dona da rede de depilação Espaço Laser, protocolou pedido de oferta pública inicial de ações (IPO) na Comissão de Valores Mobiliários (CVM).A oferta será primária e secundária, assim uma parte dos recursos vai para a empresa e a outra, para o bolso dos sócios. A empresa deve&nbsp; usar os recursos para adquirir o controle de novos grupos de franqueados e a empresa vai passar a incorporar em seu balanço 100% dos resultados das franquias adquiridas. No ano de 2019, o lucro líquido da empresa somou R$ 82,875 milhões, enquanto o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (Ebitda) ficou em R$ 190,65 milhões.&nbsp;Apostas para o futuroA empresa aposta na sua posição de líder de mercado, penetração em todas as classes sociais, e muito espaço para crescimento entre o público feminino e uma tendência de crescimento entre o público masculino. Além disso, aposta no desenvolvimento do mercado de estética facial, no conhecimento da marca e no processo de inside sales que é atualmente responsável por 80% das leads. Pretende também fazer a aquisição das lojas franqueadas para capturar valor e acelerar o crescimento em regiões estratégicas. O plano de internacionalização inclui Colômbia e Chile a curto prazo e México a médio prazo. Mais do que isso, a empresa está alinhada com as tendência globais do mercado de beleza e cuidados pessoais indicadas pelo Euromonitor International para os próximos 5 anos: engajamento digital, posicionamentos éticos e atributos orgânicos e naturais.

Fatores que explicam o sucesso da Espaçolaser:&nbsp;<ol><li>A empresa começou seu negócio a partir da experiência de um de seus fundadores, Igor Moura – médico dermatologista;&nbsp;</li><li>As vendas foram alavancadas pelos sites de vendas coletivas, mas quando eles reduziram o volume de vendas, a empresa se reinventou;&nbsp;</li><li>A empresa investiu no mercado de franquias e a partir de um modelo de loja de rápida implantação conseguiu expandir para todos os estados do país;&nbsp;</li><li>A empresa enxergou o potencial do inside sales que se tornou responsável pela maior parte das vendas;&nbsp;</li><li>A empresa identificou a oportunidade de crescimento do mercado de estética facial e investiu nesse mercado. Com um mercado em franco crescimento e uma captação de alguns bilhões de reais para investimento, a Espaçolaser tem todas as condições de alçar voos ainda maiores.&nbsp;</li></ol>

<ol><li>O que acha da trajetória dessa empresa brasileira? Acredita no bom desempenho dela para os próximos anos?&nbsp;</li><li>Quais foram os motivos que levaram a essa liderança de mercado? Quais fatores explicam esse sucesso?&nbsp;</li><li>Você acredita que esses fatores de sucesso podem ser aplicados na sua empresa?</li></ol>

Saiba mais sobre o tema:<figure class="media"><div data-oembed-url="https://www.youtube.com/watch?v=tXKvg1VaNjs"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/tXKvg1VaNjs" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure><a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://www.youtube.com/hashtag/espa%C3%A7olaser">#espaçolaser</a> <a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://www.youtube.com/hashtag/depila%C3%A7%C3%A3oalaser">#depilaçãoalaser</a> <a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://www.youtube.com/hashtag/ipo">#ipo</a>

Como a Espaçolaser se tornou a maior rede de depilação a laser do MUNDO?

Você já parou para pensar o quanto bilionários como Jeff Bezos, Elon Musk e Marc Zuckerberg pagam de imposto de renda na pessoa física todo ano? O New York Times decidiu investigar e as descobertas são surpreendentes. Vem comigo descobrir o segredo de alguns dos empresários mais poderosos do mundo e se ver você consegue replicar essa estratégia para economizar.Como pagar menos imposto de renda?

O podcast Daily, do New York Times, trouxe na última semana um olhar muito interessante sobre o pagamento de impostos. A primeira descoberta é que eles perceberam que diversos nomes conhecidos do mercado não pagavam praticamente nada em impostos, e em alguns anos, eles pagaram literalmente zero dólares em impostos.É isso mesmo que você ouviu. Enquanto você está aí lutando para conseguir algumas deduções no seu suado imposto de renda ou então morrendo de medo do governo conseguir passar o&nbsp;projeto que tributa dividendos, esses bilionários estão com a vida sossegada perante o&nbsp; fisco americano.E o mais notável é que eles não estavam infringindo a lei. Eles estavam usando o código tributário como o Congresso o escreveu e como a Receita o interpretou. Tudo o que fizeram foi perfeitamente legal. E não é muito complicado entender como.&nbsp;&nbsp;Jeff BezosVamos começar avaliando o caso do Jefff Bezos, fundador da Amazon. Seu salário como CEO do grupo em 2020 era de apenas 81.840 dólares por ano. Convenhamos que é um valor bastante modesto para uma das maiores empresas do mundo, que faturou cerca de 386 bilhões de dólares em 2020. Acontece que a maior parte da fortuna do Bezos está em ativos, e a maioria desses ativos são ações.Lembre-se: quando Bezos começou a Amazon, ele obteve um monte de ações logo no início da empresa, e essas ações fazem parte de seu pagamento. Além disso, ele recebe opções de ações que aumentam de valor à medida que o valor da Amazon sobe. Até aí, nada de muito especial. Afinal, pessoas comuns como eu ou você também podemos ter ações.&nbsp;A diferença é que quando pessoas comuns precisam de uma grande quantidade de dinheiro - para comprar talvez um carro ou uma casa - elas precisam vender essas ações. Ao fazer isso, tanto nos EUA, quanto aqui no Brasil, elas pagam um imposto chamado de ganho de capital. A alíquota desse imposto vai virar conforme o valor da venda ou da renda, mas normalmente fica entre 15 e 20%. Isso acaba sendo uma mordida bem considerável nos rendimentos de suas ações.&nbsp;Agora, com Bezos é diferente. Por ter tanto dinheiro, ele não precisa vender nada para conseguir acesso à capital toda vez que precisa comprar alguma coisa, como a sua recente oitava casa. Então, basicamente o que um Jeff Bezos pode fazer é descer ao banco e dizer: “Bom, você sabe quem eu sou. Poderia me dar um empréstimo de US $100 milhões com juros baixos? Eu tenho a garantia.”E obviamente os bancos não deverão negar a Jeff Bezos ou qualquer outro bilionário desse porte US $100 milhões. E essa estratégia não só te isenta de pagar imposto, como você ainda pode descontar parte desse empréstimo de seus impostos. Para pagar esses empréstimos, ele utiliza uma parte do valor que ganha, mas também consegue outros empréstimos, num loopping de endividamento.&nbsp;Isso mesmo, os super ricos normalmente possuem muito mais dívida do que você pensa. Isso ocorre justamente por terem uma fortuna que serve de garantia, o que faz com que o risco do empréstimo para os bancos seja baixo e consequentemente também as taxas.

Mas é justo que caras como Bezos, Elon Musk e Marc Zuckerberg paguem tão pouco imposto? Os defensores de uma taxação mais rígida alegam que a distância entre os mais ricos e os mais pobres só vêm aumentando com o avanço da tecnologia. O discurso, especialmente após a crise sanitária global, é a de que os ricos precisam contribuir mais com os governos para que os mais pobres sejam assistidos. Isso envolve até mesmo a discussão de um imposto global sobre as Big Techs.&nbsp;Em relação à pessoa física, uma das propostas no Senado americano propõe taxar em 2% a valorização das suas ações num ano, mesmo que você não as venda. Eu fico só me perguntando se eles deixariam você compensar seu prejuízo em caso de desvalorização das ações. Mas bem, essa discussão tem como pano de fundo o fato que os governos nacionais estão cada vez mais endividados, injetando dinheiro na economia e sendo muito ineficientes na gestão de toda sua imensidão. Além disso, não podemos esquecer que essas empresas lideram inovações transformadoras, empregam milhões de pessoas e pagam bilhões em impostos corporativos.&nbsp;Será que o aperto demasiado da tributação não pode sufocar a inovação? Existe algum percentual ideal no meio do caminho?&nbsp;Bom, o que sabemos é que a discussão avança e chegou no Brasil. A última proposta de reforma tributária propõe o fim da isenção de imposto nos dividendos, isso é o rendimento do lucro das empresas distribuído a seus acionistas. E essa é ainda basicamente uma das melhores estratégias para se economizar imposto na pessoa física no Brasil. Seja para empreendedores, que já viram o lucro da sua empresa ser tributado no IRPJ, seja para investidores, que economizam e investem em ações ou fundos imobiliários na bolsa de valores. Essa isenção serve para compensar o fato de termos uma das maiores cargas corporativas do mundo e como incentivo de poupança para que investidores fujam da renda física e apostem em boas empresas.Mas então, se você não é Bezos e mora no Brasil, o que fazer? Enquanto as regras tributárias não mudam, apostar em ativos que te gerem dividendos como empreendedor ou investidor ainda é uma ótima forma de legalmente não pagar imposto. É bom lembrar que temos uma isenção de impostos no caso de venda de até 20 mil reais em ações todo mês, o que também pode contribuir na economia pessoal de quem investe. Caso a isenção de tributação dos dividendos caia, a aposta em ativos de maior valorização para crescimento do patrimônio antes de incidir a tributação deve ser a opção mais buscada pelos poupadores.&nbsp;Certo mesmo é que esse debate sobre taxação, Big Techs e bilionários ainda vai longe. Só espero que a conta não caia mais uma vez para os pequenos e médios empreendedores e investidores que movimentam as economias globais.&nbsp;

<ol><li>Você acha justo aumentar a taxação sobre os mais ricos?</li></ol>2. Quem você acha que deve pagar essa conta?3. Qual a sua sugestão para resolver esse problema?

&nbsp;Saiba mais sobre o tema:<figure class="media"><div data-oembed-url="https://www.youtube.com/watch?v=f1sY0msIOw4"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/f1sY0msIOw4" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure>

<a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://www.youtube.com/hashtag/bilion%C3%A1rios">#bilionários</a> <a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://www.youtube.com/hashtag/impostos">#impostos</a> <a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://www.youtube.com/hashtag/reforma">#reform</a>a

Por que bilionários pagam tão pouco imposto? (e sem quebrar leis)

Conheça 5 negócios gigantes que QUEBRARAM por não inovar. Não cometa esses erros ao empreender.

Kodak, Xerox, Blockbuster, Yahoo e Blackberry foram líderes de seus segmentos e acabaram quebrando por não conseguir competir com produtos ou serviços inovadores produzidos pela concorrência. Mas será que elas de fato falharam no processo de inovação? Ou será que nossa visão olhando em retrospectiva não acaba sendo muito superficial sobre a forma que tudo ocorreu?

Inovar tem uma série de significados como, explorar com sucesso novas ideias; ou modificar antigos costumes, manias, processos, renovar. Pode ser fazer algo novo ou já conhecido, mas de uma forma diferente e mais eficiente; ou utilizar melhor as capacidades dos recursos de uma empresa para criar valor.&nbsp;A sociedade sempre evoluiu, mas antes isso era feito de forma mais cadenciada. Agora, com as tecnologias mudando exponencialmente a cada dia, a inovação se tornou mandatória para as empresas. Além de se ter cultura e estratégias de inovação, é necessário também abandonar as práticas que deram certo anteriormente, sem achar que o que deu certo ontem, vai continuar dando pra sempre.&nbsp;KodakA Kodak, clássica empresa americana nascida em 1888, ao longo de sua história, não economizou na contratação de pesquisadores e cientistas, revolucionou o mercado de fotografias, mas com medo de perder a sua principal fonte de lucros, falhou ao querer manter o controle que ela tinha de toda a cadeia de fotografias.&nbsp;Você acredita que a Kodak desenvolveu a primeira câmera digital? Naquele momento, eles provavelmente perceberam que o mercado de filmes iria diminuir. Contudo, com medo de perder o seu mercado já consolidado de filmes, a Kodak relutou no lançamento do produto digital e acabou pagando o preço posteriormente.&nbsp;A Kodak tinha a inovação no seu DNA. A empresa foi responsável por popularizar a fotografia para amadores, e mais tarde revolucionou o meio digital. Foram muitos anos de sucesso, com a invenção do processo básico da fotografia moderna, passando pelo filme fotográfico, a primeira câmera portátil, as câmeras instantâneas estilo Polaroid até chegar à câmera digital. Aliás, embora ela não tenha conseguido fazer tanto sucesso com sua câmera digital EasyShare, ela ganhou dinheiro com a sua patente até 2007 quando o registro expirou.&nbsp;Agora, poucos anos depois vemos como seria inevitável essa revolução, mas a Kodak na época não conseguiu abrir mão do produto que estava dando certo e amargou o insucesso da empresa.&nbsp;XeroxA Xerox criou uma tecnologia revolucionária, que permitia fazer cópias de documentos ou imagens sem ter que reproduzir o processo de criação do original, tudo isso utilizando uma técnica conhecida por eletro fotografia, que se popularizou como xerox.Inicialmente, a invenção era tão revolucionária que levou dez anos para achar alguém interessado em produzir os equipamentos em larga escala. Ao longo dos anos de glória foram lançados diversos modelos: automáticos, rápidos, econômicos, compactos, coloridos.&nbsp;A empresa investiu na compra de pequenas empresas para oferecer mais funcionalidades aos seus produtos e inaugurou um enorme centro de pesquisas que se tornou um dos mais importantes da história da tecnologia. Nesse centro surgiram muitas invenções, como o computador pessoal, a interface gráfica de usuário e o mouse, mas a Xerox não entendeu o potencial de suas descobertas e essas invenções acabaram alavancando a Apple e não Xerox.&nbsp;A empresa simplesmente não investiu nas novas tecnologias que ela mesma desenvolveu, considerando por exemplo o seu computador caro e lento demais, e seguiu investindo apenas nas copiadoras. Mas no final da década de 70 ela foi obrigada por órgãos reguladores a licenciar algumas de suas patentes e com isso perdeu parte do seu mercado para a concorrência. Mais tarde, outra novidade foi menosprezada pela Xerox, as impressoras.&nbsp;E assim, a empresa falhou na inovação, abandonou novas tecnologias pelo caminho, não entendeu que não poderia ficar eternamente ofertando a mesma tecnologia, teve problemas com fraudes, manobras fiscais e não voltou mais a ser a gigante que já foi no passado.YahooO Yahoo começou como uma lista de site de amigos na faculdade e em pouco tempo já tinha tantas consultas diárias que recebeu um investimento inicial de 1 milhão de dólares, e não parou por aí. Um ano depois o seu IPO rendeu mais de 30 vezes o valor do investimento que havia recebido.&nbsp;A empresa desenvolveu motor de busca, e-mail, Messenger, grupos, notícias, rádio e outros serviços na internet para consumidores e empresas. Contudo, em 1997, o Yahoo não fechou uma negociação com dois engenheiros, Sergey Brin e Larry Page, que ofertaram um sistema de busca que indexava os resultados a partir de uma série de categorias.A negociação não foi fechada porque o Yahoo desejava que os usuários passassem mais tempo na própria página e não queria direcioná-los para outras páginas. Então, Sergey e Larry simplesmente fundaram a Google. Em 2002, a Yahoo tentou comprar o Google após reconhecer que as coisas não iam bem, mas a oferta foi recusada.&nbsp;A partir daí, as coisas não foram bem mesmo. No começo dos anos 2000 a empresa valia 125 bilhões de dólares, em 2008 a Microsoft tentou comprá-la por apenas 44,6 bilhões. E nada melhorava, foram problemas de segurança, más ideia de administradores e no final, em 2017, o Yahoo acabou vendido para a Verizon por apenas 5 bilhões. Perdeu a maior parte do seu valor de mercado por não investir em um sistema que havia sido ofertado poucos anos antes.BlockbusterA Blockbuster foi a maior rede de locadora de vídeos de filmes e videogames do mundo. A empresa nasceu em 1985 e rapidamente tornou-se uma empresa de sucesso, incorporou outras rivais e se espalhou pelo mundo. Em 2007, já tinha 8 mil lojas e mais 70 milhões de associados distribuídos em 26 países. E apenas 3 anos depois, em 2010, a empresa pediu concordata e foi vendida em um leilão de falência em Nova York.&nbsp;O fim da empresa foi inevitável diante dos novos concorrentes no mercado, Netflix e iTunes. Contudo, no ano 2000, a Netflix que dependia do serviço postal para envio dos DVDs e estava perdendo dinheiro, ofereceu o serviço à Blockbuster por 50 milhões de dólares, mas o CEO da empresa riu da proposta, achou muito caro e recusou a parceria. Ele disse na época não confiar no negócio, a bolha da Internet havia acabado de estourar e a Blockbuster está em pleno crescimento, havia levantado 465 milhões no seu IPO.&nbsp;Vale ressaltar que a BlockBuster não ignorou totalmente o crescimento do digital. Eles chegaram a lançar uma plataforma online chamada Total Access, mas seus investidores não gostaram dos custos associados ao programa e os franqueados estavam cautelosos sobre a ameaça aos seus negócios.&nbsp;O resultado foi que no ano em que a última loja da Blockbuster foi fechada a Netflix atingiu o valor de mercado de 158 bilhões de dólares. A empresa que amargava prejuízos 20 anos atrás foi a responsável pela queda das locadoras com a oferta do serviço de streaming de filmes e séries no mundo. Ironicamente, o documentário “The Last Blockbuster” foi lançado no catálogo da Netflix.BlackberryA Blackberry é uma empresa canadense, inicialmente foi chamada de RIM, que trouxe diversos produtos de qualidade para o mercado, como terminais e serviços de conexão sem fio, equipamentos para indústria cinematográfica, pagers, até chegar no Blackberry que foi por muitos anos referência em smartphones com foco no mercado corporativo com funções que permitiam o trabalho de qualquer lugar.&nbsp;A empresa foi pioneira no uso de aplicativos, conectividade e troca de mensagens. O objetivo da empresa não era concorrer no mercado de celulares que na época era dominado por gigantes como Nokia e Motorola, então a empresa resolveu focar no setor corporativo. Foram diversos modelos que incorporaram calculadora, agenda, um sistema de dicionário com aprendizado inteligente, câmera fotográfica.&nbsp;Contudo, em 2007, a Apple lançou o iPhone e em 2008 foi a vez do Android. A Blackberry ainda dominou o mercado até 2010, mas após uma série de erros como o touchscreen que não foi bem utilizado, a loja virtual muito inferior a concorrência e por fim, uma falha no serviço em 2011 que acabou com a confiança do consumidor, a empresa perdeu a liderança do mercado. As tentativas seguintes de novos produtos não foram bem sucedidas e a empresa deixou o mercado de smartphones e desde então tem focado no mercado de softwares e serviços, mas como uma empresa discreta bem diferente do passado.

E o que podemos aprender com todos esses casos? Bom, em primeiro lugar, que inovar não é uma tarefa fácil justamente pois envolve apostar numa tendência ainda não consolidada. Para uma startup, essa aposta pode ser muito simples, mas isso não é o mesmo caso de grandes empresas. Para essas, apostar em algo inovador pode ser destruir seu próprio mercado, como a Kodak, enfrentar a fúria de investidores e franqueados, como a Blockbuster, ou mesmo sair demais da sua habilidade principal, como a Xerox.&nbsp;Por outro lado, ficar parado e apostar que seu mercado atual vai ser para sempre igual é a receita do fracasso. Temos grandes casos como Amazon, que deixou de ser uma livraria virtual, para ser a loja de tudo. Como o Facebook, que vem comprando concorrentes à medida que enxerga a possibilidade de ser substituído. Ou mesmo o Google, que deixou de ser um buscador para praticamente ser dono de todo o ecossistema de anúncios online.&nbsp;Na era digital, mudar não é uma opção, é uma obrigação.&nbsp;

<ol><li>Você acredita que alguma dessas empresas pode retornar aos tempos de glória? Você investiria em alguma delas?</li><li>Você considera que a inovação está no DNA da sua empresa? Como é o seu processo de inovação?</li><li>Você acha que o mesmo que aconteceu com essas empresas pode acontecer com a sua? O que você faz para evitar?</li></ol>

Saiba mais sobre o tema:<figure class="media"><div data-oembed-url="https://www.youtube.com/watch?v=BOoZ8BjqKh8"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/BOoZ8BjqKh8" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure>

5 Gigantes que não inovaram. 

Do início em Fortaleza ao posto de segunda maior rede do varejo farmacêutico brasileiro.

Em resumoDepois de estrear na bolsa como a terceira maior rede de varejo farmacêutico do país, a rede Pague Menos fez o seu mais ousado passo em maio de 2021, com a compra da Extrafarma, o que passa a lhe valer o posto de segundo maior grupo de varejo farmacêutico do país.&nbsp;Os desafiosA rede de farmácias viu seus papéis despencarem na bolsa de valores após o IPO de outras redes de farmácia.Os resultadosA rede vem conquistando a confiança do mercado após a divulgação de resultados robustos, um plano de redução de custos e a aquisição da Extrafarma.Como tudo começou?A primeira Farmácia Pague Menos foi aberta no ano de 1981, em Fortaleza, por Deusmar Queirós. A grande sacada foi adotar, desde cedo, um conceito de drugstore, passando a comercializar não só medicamentos, mas também produtos de higiene, beleza e conveniência num modelo de auto serviço. Alguns anos depois, a rede se tornou também pioneira no recebimento de contas de luz, água, telefone e venda de vales-transportes.Com esse conceito inovador e de conveniência, em pouco tempo, a Pague Menos conquistou o mercado cearense e passou a se expandir num setor até então único e exclusivamente voltado para vender remédios.&nbsp;Sua primeira loja fora do Estado do Ceará foi inaugurada em 1993, na cidade de Natal, no Rio Grande do Norte. Naquele mesmo ano, a rede inaugurou sua farmácia de manipulação, dedicada à produção de medicamentos com marca própria e cosméticos manipulados. Continuou sua expansão e nos próximos anos, lançou seu cartão próprio, um SAC especializado e ainda contribuiu para diversos projetos sociais, além da formação do programa farmácia popular, do governo federal.&nbsp;Tudo isso a catapultou para um lugar de destaque nos programas top of mind, como uma das farmácias mais lembradas pelo consumidor brasileiro, ao longo dos anos 2000. De 2006 a 2011, antes da fusão de grandes redes, foi a maior rede de farmácias do Brasil em vendas e número de lojas. Em 2009, tornou-se a primeira rede do varejo nacional presente em todas as unidades da federação. Consolidando então uma história de quase 40 anos de crescimento, em 2017, a rede atingiu o número de 1.000 lojas inauguradas em todo o Brasil, marcando presença em mais de 350 municípios brasileiros. Assim, naquele momento, a rede que começou com apenas uma farmácia em Fortaleza, já atingia um faturamento anual de mais de 6 bilhões de reais.Pavimentando sua expansãoDeusmar sempre foi apaixonado pelo mercado de capitais e pelas possibilidades de crescimento das empresas. Em 2011, a Pague Menos obteve o registro de Companhia aberta pela CVM, sinalizando os planos de lançar suas ações na bolsa de valores. Em 2012, chegou a protocolar um pedido de IPO, mas que acabou sendo cancelado devido à piora das condições de mercado. Em 2015, ao avaliar novamente a possibilidade de IPO, a empresa acabou recebendo um investimento via private equity. Nos anos seguintes, especialmente 2017 e 2018, se concentraram ações de recuperação, já que o ciclo anterior de crescimento não foi bem sucedido, principalmente pela expansão da rede em regiões fora do seu público-alvo.A Pague Menos sempre teve um formato voltado ao popular e o desvio desse público para tentar atacar o premium se mostrou um erro estratégico considerável. Foi depois para voltar a focar ao público C e D, a classe média expandida, que a rota se acertou, com 2019 já sendo um ano de crescimento. Em 2020, a companhia foi finalmente listada na bolsa de valores brasileira, a B3.&nbsp;No contexto de uma série de outros IPOs, a rede de farmácias viu seus papéis despencaram nas semanas seguintes à estreia na bolsa. O preço foi prejudicado pelo lançamento depreciado de duas outras redes. Contudo, o mercado vem aos poucos demonstrando confiança na Pague Menos. A divulgação de resultados robustos desde o terceiro trimestre de 2020 e um programa de otimização de custos e aumento de produtividade que ajudou a companhia a encarar um início de 2021 diferente. No fim de janeiro, a alta já chegava a 35% desde o piso. Coroando esse bom momento, a aquisição da concorrente Extrafarma por R$ 700 milhões de reais, deve consolidar o grupo de vez no radar do mercado.

O crescimento do setor de saúde e também do varejo farmacêutico possui como causas o envelhecimento populacional, o crescimento do autocuidado, uma maior resiliência a crises econômicas e também é reflexo de uma sociedade que ainda sofre com os efeitos do corona vírus. A Pague Menos foi pioneira ao trazer o modelo de drugstore e também outros serviços, como pagamento de contas, especialmente olhando para a “classe média expandida” (classes B2/C/D).&nbsp;Agora suas apostas estratégias se voltam ao conceito de hub de saúde, com a operação de consultórios farmacêuticos (Clinic Farma), ao avanço da telemedicina e no acompanhamento da saúde do cliente com o auxílio do farmacêutico, de maneira preventiva. O objetivo é ficar mais próximo do cliente, com apoio dos dados e de programas de fidelidade. Há ainda algumas oportunidades interessantes, como o grau de desconcentração do mercado. Atualmente, cerca de 50% do market share se encontra nas mãos de redes independentes (no nordeste próximo a 60%), &nbsp;menos concentrado que EUA e Europa.&nbsp;Pelo planejamento estratégico, a Pague Menos acredita mais na concentração via abertura de novas lojas, do que pela compra, pelo formato familiar das drogarias independentes e mesmo das grandes, onde fica difícil fazer o FIT. Foco em expandir bem, especialmente em SP, olhando para a classe média expandida. Uma outra vantagem da rede é o fato de ser lembrada em várias pesquisas como a melhor no quesito preço, com preço médio de 6% mais barato nos itens crônicos e 3% nos demais itens. A rede trabalha com marcas com bom custo benefício e com 6% de itens de marca própria, que trazem quase o dobro da margem dos itens de marca de terceiros. Os poli vitamínicos próprios estão dentre os mais vendidos do Brasil. A verdade é que as farmácias viraram um ponto de super conveniência, tanto para produtos voltados à saúde e bem estar quanto para alimentos para diabéticos e celíacos.&nbsp;Riscos a estratégiaA transformação digital é um desafio para todos no varejo e a Pague Menos possui a preocupação de utilizar os dados para não expandir da forma errada, como acabou fazendo em meados dos anos 2010. Além disso, está atenta ao foco em praças e em lojas específicas para o seu público, mais populares e investindo na consolidação de redes independentes. A fusão com a Extrafarma ajuda no crescimento de lojas, mas cria o desafio extra de lidar com uma fusão substancial.A Pague Menos ainda precisa aumentar a participação das vendas online, especialmente se comparamos com a Raia Drogasil, líder do setor. Outro ponto é a concorrência fora dos muros do setor, como a própria Magazine Luiza que hoje vende fraldas em seu app, por exemplo. Supermercados vendendo OTC, medicamentos sem prescrição, também são outro desafio, como já acontece nos EUA e Europa. Essa competição de plataformas também expõe dificuldades logísticas, como a necessidade de reposição de estoque diário pelo tamanho das lojas. Todos esses pontos ressaltam o tamanho do desafio da gestão da empresa para os próximos anos, que vai precisar demonstrar um alto poder de execução.

A Pague Menos é uma das maiores empresas do varejo farmacêutico brasileiro, atendendo a um público amplo da classe média e com especial penetração nas regiões Norte e Nordeste do país.&nbsp;Seu crescimento se deu graças ao pioneirismo na transformação da rede em um ponto de apoio ao cliente nos mais diversos serviços, além da constante busca por oferecer um preço mais baixo que seus concorrentes.&nbsp;Com a compra da Extrafarma e a consolidação de suas ações na Bolsa, podemos esperar um competidor disposto a atacar todas as externalidades positivas desse mercado, decorrentes do envelhecimento populacional, do crescimento do autocuidado e da potencialização do varejo de bairro.&nbsp;Os desafios estão principalmente na execução, diante da necessidade do crescimento das lojas, de aumento na venda online e na competição crescente entre players do próprio segmento e de outros varejistas.&nbsp;

<ol><li>Quais são os diferenciais da Pague Menos? Você acredita que eles são os responsáveis pelo sucesso da rede?</li><li>Se você estivesse na cadeira de CEO da Pague Menos, quais seriam seus próximos passos estratégicos?</li><li>Quais os principais diferenciais que você enxerga na sua empresa? Você acredita que eles são os responsáveis pelo sucesso do negócio?</li></ol>

Saiba mais sobre o tema:<figure class="media"><div data-oembed-url="https://www.youtube.com/watch?v=VrIl0ivDmdM"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/VrIl0ivDmdM" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure>

Pague Menos

O muito além da estratégia vai dar um mergulho no passado. Mais precisamente na trajetória de uma varejista brasileira, nascida há mais de 100 anos e que fazia pessoas se aglomerarem aguardando a abertura da loja ou mesmo cantando os jingles das campanhas publicitárias memoráveis. Trata-se do Mappin, uma loja com a cara de São Paulo, que passou por dias de glória, inúmeras trocas de administração, e uma grave financeira que culminou sua falência em 1999.

O casoOrigem, ascensão, queda e ressurgimentoA loja de departamentos Mappin foi inaugurada em 1913 na cidade de São Paulo pelos irmãos Walter John Mappin e Herbert Joseph Mappin com o objetivo de atender a alta sociedade paulistana na venda de cristais, louças, porcelanas, pratarias, relógios, joias e objetos sofisticados. A loja ofertava principalmente itens importados, serviços e era ponto de encontro para o chá das cinco da elite paulista impulsionada pelo mercado do café. Em 1919, a loja já contava com 34 departamentos e mais de 200 funcionários, de maneira que a loja se mudou para a Praça do Patriarca em busca de mais espaço.&nbsp;No entanto, em 1929, com a quebra da Bolsa de New York a empresa precisou se reinventar, tornando-se o precursor do crediário e inovando na forma de comunicar ao apresentar os preços dos produtos nas vitrines. Os irmãos Mappin deixaram a sociedade em 1936 e em 1939 o inglês Mr Alfred Sim tornou-se o maior acionista da loja, dando início a um novo modelo de administração, oferecendo inclusive opções de produtos nacionais como roupas, móveis e objetos de decoração. Com essas mudanças, a empresa voltou a crescer, consolidando-se com uma grande loja de departamentos. A sede foi transferida novamente, agora para a Praça Ramos de Azevedo, que se tornou o principal endereço da loja e inclusive antecipou o conceito dos shoppings centers.&nbsp;Na segunda metade da década de 40 e com a aceleração econômica brasileira, o Mappin começou a sofrer com a concorrência, sendo vendido em 1950 para o advogado e empresário do café Alberto Alves Filho. Alberto seguiu no comando até sua morte em 1982. O auge da empresa foi nas décadas de 70, 80 e início de 90, com campanhas publicitárias memoráveis que atraíram multidões, principalmente para a famosa Liquidação do Mappin. Em 1984, uma pesquisa do Instituto Gallup apontou que 97% dos paulistanos conheciam a marca e 67% já haviam feito alguma compra na loja. Em 1991, o Mappin em plena expansão adquiriu 5 lojas da Sears, e em 1995, o Mappin já tinha 12 lojas, todas próprias, embora a sua saúde financeira já não desse sinais negativos, a empresa parecia estar maior do que deveria, e nesse ano foi anunciado um prejuízo de quase 20 milhões de reais. Nessa época a loja era administrada por Cosette Alves, herdeira de Alves Filho.&nbsp;Em 1996, o empresário Ricardo Mansur, dono da Mesbla e do Banco Crefisul, comprou a empresa por 25 milhões de reais, prometendo transformar o Mappin em uma rede de franquias e abrir mais de 40 lojas pelo país, mas na sua administração a situação tornou-se crítica e as dívidas só aumentaram. Após uma série de operações arriscadas e consideradas enganosas pela Justiça, Mansur foi condenado por gestão fraudulenta. E assim, as atividades do Mappin foram encerradas em 1999, após ter sua falência declarada.&nbsp;A marca que havia sido avaliada em R$ 12,1 milhões foi vendida, anos depois, em 2009 por apenas R$ 5 milhões para a Marabraz em um leilão judicial. Contudo, a história da empresa não necessariamente acaba por aí. Em 2019, após 20 anos de encerramento das operações e um investimento de 4 milhões para a criação da plataforma, o Mappin retorna com um e-commerce que oferta produtos como móveis, alguns móveis exclusivos, eletrônicos, utilidades domésticas e objetos para decoração. A operação é dirigida pela Blue Group, que também é responsável pela presença digital da Marabraz. O e-commerce conserva a identidade visual da marca e promete se tornar um local onde as pessoas encontram de tudo, como era das antigas lojas do Mappin, mas agora no conforto dos seus lares. E eles prometem voltar para o mundo físico, como era antes. A pandemia até atrapalhou os planos de abertura de uma loja física em 2020, mas o plano foi adiado para o segundo semestre de 2021.

Claramente a má gestão foi um dos fatores que levaram a falência da empresa, uma combinação da incapacidade de lidar com tantos fornecedores, o crescimento não orgânico (através de aquisições como das Sears) muito veloz e sem a correta avaliação, e operações financeiras arriscadas e fraudulentas. Especialmente num momento, década de 90, em que nossa moeda nacional ainda era pouco estável e o país lidava com os efeitos da inflação.&nbsp;Vale também pontuar que a abertura comercial possibilitou a concorrência das lojas menores, mas mais especializadas de shopping, que podiam oferecer um atendimento mais focado e personalizado aos clientes, enquanto o Mappin atuava como um Magazine, sem personalização.

FuturoA pandemia claramente atrapalhou os planos de lançamento do e-commerce e da loja física, mas mesmo sem a pandemia o futuro me parece particularmente incerto diante de tantas grandes marcas bem posicionadas no varejo atual. Por um lado é uma marca que não morreu na memória dos consumidores em 20 anos e que ressurge trazendo de volta uma memória afetiva dos que conheceram e guardam lembranças dos tempos áureos da marca e a curiosidade de quem só ouviu falar, por outro não existe qualquer possibilidade de voltar sem romper com a tradição, sem um forte investimento em tecnologia, inovação e provar que terá uma boa gestão.&nbsp;

Da trajetória do Mappin não podemos deixar de explorar alguns pontos importantes, afinal a empresa sobreviveu à hiperinflação, crises globais e domésticas, duas guerras mundiais e diversas mudanças políticas. Os pontos importantes que podemos destacar são:<ol><li>Reinvenção: o Mappin se reinventou várias vezes, inicialmente como uma loja de produtos importados e serviços, atendendo apenas o mercado de luxo, após a crise a empresa passou a vender produtos nacionais e se popularizou.</li><li>Inovação: o Mappin foi responsável por inovações como as vitrines, a exposição dos preços e o criação do pagamento parcelado (crediário).</li><li>Construção de marca: as campanhas publicitárias com certeza foram muito boas. 20 anos após a falência as pessoas ainda lembram do jingle e reconhecem a identidade visual da marca.</li><li>Vendas e sucessões: a empresa passou por uma série de trocas na sua administração, a grande maioria conseguiu alavancar os negócios, mas especialmente após o falecimento de Alberto Alves Filho, a empresa começou a colecionar dívidas e depois sofreu ainda com uma gestão fraudulenta.</li></ol>

<ol><li>Você acredita na recuperação do Mappin? Você investiria em uma marca que faliu a tanto tempo?</li><li>Quais ações a empresa deve tomar para retornar ao mercado, sem perder o público que conheceu a marca no passado, mas atendendo as necessidades atuais?</li><li>Se você estivesse na cadeira de CEO do Mappin, quais seriam seus próximos passos estratégicos?</li></ol>

Saiba mais sobre o tema:<figure class="media"><div data-oembed-url="https://www.youtube.com/watch?v=tyP4eMNLJNk&amp;t=304s"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/tyP4eMNLJNk" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure><a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://www.youtube.com/hashtag/mappin">#mappin</a> <a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://www.youtube.com/hashtag/mesbla">#mesbla</a> <a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://www.youtube.com/hashtag/varejo">#varejo</a>

Mappin Ascensão e Queda

Com mais de 70 anos de existência, a varejista Marisa conquistou espaço no mercado nacional como uma marca para todas as mulheres. Contudo, a partir dos anos 2000, a empresa enfrentou diversos problemas, perdeu espaço e parecia fadada a desaparecer. Agora, sob nova gestão, a Marisa começa a dar sinais de que pode reagir, batendo recordes de vendas e tentando reassumir o protagonismo de antigamente.&nbsp;

Em ResumoA Marisa conquistou espaço entre a classe C, mas com o passar do tempo para manter o diferencial em preço a qualidade caiu e a loja se afastou das tendências de moda. Após a troca da gestão, esses problemas passaram a ser tratados e a empresa voltou a apresentar bons números.Os desafiosManter os preços baixos, foco no público da classe C, mas sem a qualidade e a atratividade de seus produtos se deteriorarem.&nbsp;Os resultadosCom a troca da gestão em 2016, todos os pontos passaram a ser devidamente endereçados e a companhia mostra pelos números que está entre as marcas relevantes de varejo de moda no Brasil, mesmo com as dificuldades impostas pela pandemia.

O caso<ul><li>Como tudo começou?</li></ul>A história da empresa começou em 1948, quando Bernardo Goldfarb adquiriu a Marisa Bolsas. Goldfarb aprendeu com seu pai a arte da confecção de acessórios, mas foi na venda a pronta-entrega de estoques dos grandes fabricantes a preços competitivos, que este pioneiro empreendedor encontrou seu nicho de atuação. Dois anos mais tarde, o&nbsp; objetivo de encantar o público feminino culminou na criação da Marisa Malhas.&nbsp;Desde o início, a estratégia foi direcionada para atingir o público da classe C, crescendo os seus negócios e se tornando referência na venda de moda para esta que é a nova classe média brasileira. "O melhor da moda pelo melhor preço" é uma frase bastante associada a essa estratégia de posicionamento.&nbsp;A partir de 1952, a Marisa iniciou sua expansão pelo Brasil, abrindo lojas em Porto Alegre, Belo Horizonte, Salvador, Recife e Manaus. Em 1982, a Marisa já estava presente fisicamente em todas as regiões do país. Em 1991, acompanhando as tendências do mercado de varejo, inaugurou a sua primeira loja em shopping center, na cidade de São Paulo.&nbsp;Os anos 90 foram especialmente importantes para o desenvolvimento da empresa. A varejista verificou a necessidade de um novo modelo de loja que aumentasse a variedade de produtos oferecidos para toda a família, criando maior conveniência de compra para suas clientes em um mesmo local. Essa praticidade estava alinhada à experiência positiva de compra nas lojas. Enquanto a primeira loja Marisa tinha apenas 21m² de área de vendas, nos anos 90 já passaram para uma média de 1400m². O novo formato marcou a entrada da Marisa nos segmentos de roupas masculinas e infantis, além de cama, mesa e banho. A nova rede manteve o alvo nas camadas de baixa renda e se apresentou como uma espécie de Marisa ampliada, semelhantes as lojas de departamento nos Estados Unidos, como a Macys, por exemplo.&nbsp;O segmento feminino continuou a ser o carro-chefe nas novas lojas do grupo, representando sozinho quase 50% dos itens comercializados. Além dos novos nichos, a Marisa lançou, em 1999, um cartão para oferecer crédito facilitado, com compras parceladas em até cinco vezes. O Cartão Marisa foi uma ferramenta importante na estratégia de negócios para a fidelização da clientela, bem como para o aumento das receitas em vendas.&nbsp;Uma outra novidade, apresentada em 1999, foi a inauguração da Marisa Virtual, sendo a primeira varejista de moda a fazer e possibilitando às suas clientes a realização de compras pela internet em seu website. A partir de 2001, a fim de aprimorar e atualizar a imagem da marca Marisa, a empresa desenvolveu uma nova fase de modernização, expandindo sua metragem e implementando o conceito de exposição dos produtos nas lojas por estilo de vida.<ul><li>Abertura de capital e os problemas</li></ul>Em 2007, ocorreu a abertura de capital da Companhia e, no ano seguinte, houve o fechamento de um acordo comercial com o Banco Itaú para o lançamento do cartão de crédito ItauCard Marisa. Em 2010 a Marisa Lingerie, que introduziu no mercado brasileiro um novo conceito de venda de roupa íntima. A confiança parecia em alta e somente de&nbsp;2009 a 2013, 180 unidades foram abertas.&nbsp;No entanto, olhando em perspectiva, a euforia escondeu uma série de erros estratégicos. Focada nas consumidoras da classe C, a Marisa manteve os preços baixos, mas viu a qualidade e atratividade de seus produtos se deteriorarem. A evolução das redes sociais fez com que a consumidora jovem passasse a ter mais acesso à moda e às tendências brasileiras e mundiais, gerando um desejo por conexão com essa nova forma de consumo.Enquanto algumas concorrentes, como a própria Renner, conseguiram se posicionar para terem produtos mais ligados a essas tendências, a Marisa continuou com produtos baratos, porém pouco atraentes para o seu principal público. O resultado foi que a cliente que trabalhava fora, estudava e tinha vida social no fim de semana, começou a deixar as lojas da marca, restando somente a dona de casa, a marca acaba ficando datada, além do fato que esse público em geral consome bem menos.&nbsp;A cadeia de fornecedores, focada majoritariamente em custos, também acabou sendo um ponto a prejudicar o produto final da empresa, já que o preço baixo não estava sendo suficiente para compensar a qualidade média entregue. Toda parte de profissionalização do varejo, assim como treinamento e softwares, para encarar um novo momento das vendas mostraram um sinal de esgotamento e a profissionalização das principais concorrentes foi outro ponto a depor contra a Marisa.&nbsp;Para finalizar o cenário de tempestade perfeita, o cenário macroeconômico mudou drasticamente a partir de 2014, fazendo com que todo o varejo sentisse os efeitos das altas taxas de desemprego. Com a classe C, principal alvo da Marisa, espremida pela crise, os números desabaram. Entre 2013 e 2018, a ação da Marisa caiu 87% na Bolsa por causa de um desempenho financeiro sofrível.<ul><li>A volta por cima?&nbsp;</li></ul>O início da mudança começou em 2016, quando a gestão começou a se profissionalizar. Márcio Goldfarb, filho do fundador, deixou a presidência da companhia após 26 anos para atuar no conselho de administração. Marcio Pimentel ocupou o posto em julho de 2019.&nbsp;A primeira providência da Marisa para reconquistar suas clientes e tornar os produtos mais atraentes. As peças começaram a seguir mais as tendências de moda, ainda que de forma adaptada para o perfil de suas consumidoras, que não trocam o guarda-roupa com tanta frequência. Fornecedores foram revistos, e o controle de qualidade dos produtos ficou bem mais rígido.&nbsp;O processo fez com que os preços aumentassem, como já era previsto, mas o controle nesse aumento foi feito de modo que a visão de custo benefício compensasse esse fator. Além de promoções agressivas para atrair as consumidoras, o próximo passo foi reorganizar as lojas, que não refletiam os mais modernos layouts e dificultavam o momento da compra. Os funcionários foram treinados, o que não acontecia havia quatro anos, resolvendo problemas como a fila para pagar as compras nas lojas.&nbsp;Por fim, os produtos foram renovados, as lojas deficitárias acabaram fechadas e o site de comércio eletrônico passou por reformulação.&nbsp;Em 2019, a companhia celebrou o melhor desempenho nos últimos cinco anos com crescimento consecutivo em quatro semestres das vendas nas mesmas lojas, o melhor indicador do varejo. Nas receitas, houve aumento de 7%, de R$ 661 milhões em dezembro de 2018, para R$ 707 milhões, no mesmo período do ano anterior.&nbsp;Com o cenário pronto para completar o processo de recuperação e trazer o mercado definitivamente para o seu lado, a Marisa viu a pandemia atrasar seus planos. Com o fechamento das lojas e um aperto econômico, os números voltaram a apresentar queda em 2020. Com mais liquidez e uma gestão que vem se provando eficaz, a Marisa tenta provar que a volta por cima é sim, de verdade.

Com a troca da gestão, a partir de 2016, todos os pontos passaram a ser devidamente endereçados e a companhia mostra pelos números que está de novo no tabuleiro das marcas relevantes de varejo de moda no Brasil. Mesmo com as dificuldades impostas pela pandemia, a trajetória de recuperação tem tudo pra continuar e essa marca tão simpática fazer parte do mercado nacional por muito tempo.

A Marisa é uma marca de mais de 70 anos, muito brasileira e que tem um posicionamento claro de atender o público feminino com moda acessível.&nbsp;Depois de crescer fortemente nos anos 90, ela perdeu o fôlego devido a fatores que remontam a:&nbsp;1) uma desconexão com o público mais jovem em relação às coleções;&nbsp;2) quebra da expectativa de qualidade dos produtos na cadeia de fornecimento;&nbsp;3) necessidade de maior profissionalização da gestão;&nbsp;4) ausência de rápida adaptação para o universo do e-commerce.&nbsp;

<ol><li>Você acredita na recuperação da Marisa? Quais os fundamentos dessa recuperação?</li><li>Se você estivesse na cadeira de CEO da Marisa, quais seriam seus próximos passos estratégicos?</li><li>Quais os principais diferenciais que você enxerga na Marisa? Acha que são facilmente replicáveis?</li></ol>

Saiba mais sobre o tema:<figure class="media"><div data-oembed-url="https://www.youtube.com/watch?v=RMaWetgJ5B4"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/RMaWetgJ5B4" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure>

Marisa. A volta por cima?

Como essa empresa fundada em Florianópolis por um empreendedor que não encontrou estratégias para promover sua empresa online conseguiu crescer tanto? E o que podemos esperar a partir dessa junção com uma das empresas de tecnologia mais relevantes do país?&nbsp;Em ResumoA RD Station, líder em automação de marketing digital no Brasil, acaba de ser vendida para a Totvs, por cerca de 2 bilhões de reais. Com apenas dez anos de existência, a RD possui uma base de 25 mil clientes em 20 países diferentes, com uma receita líquida esperada para 2021 na casa dos 200 milhões de reais.&nbsp;Os DesafiosCriar um produto baseado em uma dor sua não atendida e criar demanda para esse produto, lembrando que os principais termos e conceitos que norteavam a empresa não eram nada populares.Os ResultadosA RD Station conta com 25 mil clientes em 20 países, 600 funcionários e receita líquida projetada para 2021 de R$ 206 milhões. A empresa está&nbsp; avaliada em 2 bilhões e com crescimento médio composto de 46% desde 2016. E estima que pode alcançar 1,6 milhão de empresas e um&nbsp; faturamento de US$ 5 bilhões.

O caso<ul><li>Como tudo começou?</li></ul>A ideia nasceu em 2007, quando o engenheiro Eric Santos procurava estratégias para promover sua empresa online, mas encontrou um mercado imaturo e desorganizado. Não encontrando um produto para atender a sua dor, Santos decidiu estudar e criar o seu próprio produto, e assim, em 2011, Santos e 4 co-fundadores que já trabalhavam com ele na antiga empresa: Guilherme Lopes, Bruno Ghisi, Pedro Bachiega e André Siqueira, fundaram a Resultados Digitais. Nascia em janeiro de 2011, em Florianópolis – Santa Catarina, a Resultados Digitais para oferecer soluções de automação de marketing digital.Os fundadores tinham muito claro que precisariam educar os potenciais clientes sobre o marketing de digital, sobre como elaborar e colher os frutos de uma boa estratégia de marketing digital, ou seja, no início o primeiro desafio da RD, era um processo de longo prazo e pouco usual entre as startups, era o desafio de criar demanda. Nessa época, inbound marketing, dar conteúdo, construir relacionamento para ganhar credibilidade, não eram termos e nem conceitos nada populares. No entanto, eles acreditavam que essa era uma oportunidade para desenvolver esse negócio e a empresa se tornar referência de automação de marketing. Assim, eles apostaram na RD, motivados pela própria dor de não encontrar algo pronto no mercado.&nbsp;O principal produto da RD, o RD Station Marketing, é um software simples e intuitivo que permite as empresas, normalmente médias e pequenas, gerenciar todas as suas atividades de execução e automação de estratégia de marketing online. A ideia foi reunir, em uma plataforma única, ferramentas de envio de email, de otimização do Google (SEO), de criação de landing pages, de análise e de gestão da jornada de compras, e oferecer esse software no modelo de negócios de software as a service (SaaS), ou seja, software vendido como serviço.Os atuais produtos da empresa são o RD Station Marketing, que é a ferramenta de automação de marketing; o RD Station CRM, que é um CRM utilizado para controlar e organizar o processo comercial; o Blog Resultados Digitais, que é um portal de educação para temas relacionados a marketing digital; a Agência de resultados, agências parceiras da RD Station; e o evento RD Summit.<ul><li>Plantando e colhendo os frutos</li></ul>A RD apostou naquilo que realmente acreditava, investiu não apenas em um software, mas em consultoria, treinamento e acompanhamento dos clientes. Tanto que o blog Resultados Digitais nasceu antes da empresa lançar o seu primeiro software. A empresa acompanha os clientes do planejamento até a prática, oferecendo uma ferramenta com modelos prontos, vídeos explicativos e passo a passo guiado, além do acompanhamento dos especialistas da empresa, que discutem com os clientes cada uma das etapas, incluindo o planejamento, a implantação, a otimização e a análise dos resultados, e oferecendo muito conteúdo educativo, eventos e cursos durante o processo.&nbsp;A empresa vem colhendo os frutos, de 60% a 70% do ganho de clientes da RD Station acontece de forma orgânica. As vendas acontecem principalmente através das agências de marketing digital que atuam como canais da companhia, atualmente são 2 mil empresas. O blog Resultados Digitais, somou em 2020, mais de 10 milhões de visitantes únicos.&nbsp;Todas essas ações geraram, desde o começo, um retorno rápido e o potencial foi percebido por investidores. Ao longo da trajetória a empresa recebeu 4 aportes de fundos como Riverwood Capital, Redpoint eventures, Astella e TPG Growth, que juntos somaram mais de R$ 280 milhões. O último foi em 2019, quando levantou R$ 200 milhões em rodada liderada pelo fundo americano Riverwood Capital.&nbsp;<ul><li>A trajetória</li></ul>Em 2013, apenas 2 anos após a sua fundação, a RD já realizava seu primeiro evento de Marketing e Vendas, que foi chamado de RD Summit e tornou-se referência no mercado. O RD Summit é o maior evento de Marketing e Vendas da América Latina, é uma forma de entretenimento projetada para educar e reúne diferentes profissionais renomados em uma programação de 3 dias de conteúdo. A demanda cresceu tanto que em 2019, no último RD Summit presencial, a empresa reuniu 12 mil pessoas. Em 2020, por causa da pandemia da Covid-19 o evento foi online e nomeado de Hostel by RD Summit.&nbsp;Em 2018, teve início o processo de internacionalização da empresa, com operação no México e na Colômbia. E em 2020, a empresa anunciou a mudança da marca de Resultados Digitais para RD Station e reestruturou as submarcas em duas duas divisões: (a) software company e (b) conteúdo, mídia e educação.&nbsp;Atualmente a RD Station conta com 25 mil clientes em 20 países, 600 funcionários e receita líquida projetada para 2021 de R$ 206 milhões. A empresa está&nbsp; avaliada em 2 bilhões e com crescimento médio composto de 46% desde 2016. E estima que pode alcançar 1,6 milhão de empresas e um&nbsp; faturamento de US$ 5 bilhões.<ul><li>Negociação com a Totvs</li></ul>Em março de 2021, a Totvs anunciou a compra de 92% do capital da RD, com o objetivo que a RD seja incorporada à área de performance de negócios da Totvs. Essa área possui foco em ajudar os clientes a impulsionar as vendas, ampliando seu mercado endereçável e as possibilidades de cross-selling. O valor da transação é de 1,86 bilhão, que corresponde a 10x a receita líquida estimada para 2021. A princípio, o valor pode parecer um pouco alto, mesmo para os padrões atuais, por exemplo, o IPO da Mosaico saiu a 6x a receita bruta e o da Meliuz 5,5x.&nbsp;

Mas é importante levar alguns pontos em consideração: não há ninguém nem perto da RD como um ativo estratégico desse porte em marketing e vendas no Brasil. Além disso, a Totvs precisava dar uma resposta ao mercado e seus acionistas depois da perda da Linx para a Stone. Sem falar que a possibilidade de incremento dessa receita recorrente da RD após a integração é muito grande. Se o plano da Totvs vai dar certo ou não, só o tempo vai dizer. Mas é inegável que a RD é uma das empresas mais interessantes do ecossistema empreendedor brasileiro atual.&nbsp;

<ol><li>Assim como na fundação do Buscapé, os fundadores da RD não acharam um produto pronto, então estudaram, montaram o seu próprio produto e praticamente criaram um novo mercado do 0. Ao invés de nadar num mar vermelho, cheio de tubarões, o mar azul ainda inexplorado do setor foi muito bem alimentado pela RD;</li><li>Eles entenderam desde o início que o mercado ainda não estava maduro e que a demanda para o seu produto não existia, mas assumiram o risco e mostraram para o mercado a necessidade do marketing digital;</li><li>A RD teve proatividade para ensinar e acompanhar o seu cliente em cada etapa do processo, garantindo o sucesso do seu produto. Esse compromisso com o sucesso do cliente é um diferencial que muitas vezes as empresas de venda b2b parecem esquecer, focando somente na sua solução;</li><li>A RD foi coerente com aquilo que disse para o mercado que acreditava: ofereceu conteúdo para os seus clientes, tem conquistado a maior parte dos clientes de forma orgânica&nbsp;e usa as suas estratégias de marketing digital.</li></ol>

<ol><li>Você acredita que a Totvs fez uma boa compra? Se você estivesse na cadeira de CEO da Totvs, quais seriam seus próximos passos estratégicos?</li><li>Quais os principais diferenciais que você enxerga na RD? Acha que são facilmente replicáveis?</li><li>Como você promove a sua empresa online? Você utiliza alguma ferramenta como o RD Station?</li></ol>

Saiba mais sobre o tema:<figure class="media"><div data-oembed-url="https://www.youtube.com/watch?v=0vkJkTf48_k"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/0vkJkTf48_k" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure>

A HISTÓRIA DA RD STATION.  Como construir seu próprio mercado

As Big Techs dominaram o modelo de plataformas e se tornaram verdadeiros oligopólios globais. O banimento da conta de Twitter do Presidente Americano, aliado a controvérsia do compartilhamento de dados de usuários entre WhatsApp e Facebook são apenas os mais recentes desdobramentos de uma discussão que pode mudar radicalmente o mundo dos negócios.

Pense na sua rotina diária: você provavelmente acordou e pegou o celular da Apple ou da Samsung, como quase 70% da população. Ao sair de casa, pôde escolher ir ao trabalho chamando um Uber ou utilizando o seu carro e o Waze para chegar mais facilmente ao escritório. Postou um stories no Instagram e falou no WhatsApp com seu chefe. E ao fazer compras? Alibaba, Amazon, Mercado Livre... Férias? Pensou em alugar algo no Airbnb..&nbsp;A verdade é que as Big Techs dominam a rotina de bilhões de pessoas. Suas plataformas aumentam as possibilidades de escolha para o consumidor, facilitam a interação entre as pontas, influenciam opiniões e até mesmo a política. Tudo isso em nível global, numa escala sem precedentes.&nbsp;O modelo de negócio&nbsp;As plataformas digitais são orquestradores de ecossistemas. São empresas que viabilizam interações entre produtores e consumidores, oferecendo infraestrutura para o contato entre os usuários (compradores e vendedores) e facilitando a troca de bens, serviços ou moedas sociais. Essas empresas crescem pelo chamado efeito de rede, que ocorre quando um serviço tem seu valor aumentado conforme o aumento do número de usuários na plataforma.&nbsp;Como exemplo, vamos analisar o caso da Uber: quanto mais motoristas estão na plataforma, menos tempo em média o passageiro vai esperar por uma corrida. Os preços também ficarão mais baixos e a cobertura geográfica aumentará. Em contrapartida, quanto mais passageiros na plataforma, mais oportunidades de ganhar dinheiro terão os motoristas que ingressarem no aplicativo. Esse efeito cria um círculo virtuoso e que leva a uma rede duradoura de usuários, além de ser a principal fonte de criação de valor e vantagem competitiva nas plataformas de negócio.&nbsp;Essas empresas são valiosas pela comunidade que participa da sua plataforma, e não pelo capital que empregam, maquinário ou recursos. Elas não controlam a criação de valor, mas facilitam o processo, tornando-o o mais simples possível, promovendo com precisão o encontro dos usuários e garantindo as melhores trocas.O vencedor leva tudoDiferente dos modelos tradicionais de negócio, que escalam de maneira linear, as plataformas crescem de forma exponencial e subjugando as demais. É o que conhecemos por “winner takes it all” ou o vencedor leva tudo. Esse efeito acontece, pois as pessoas querem estar onde seus amigos, parentes e conhecidos estão. Ninguém quer estar num Facebook ou num WhatsApp no qual ninguém de seu círculo possua conta. Isso explica, por exemplo, o porquê muitas plataformas com melhor tecnologia sumiram do mapa ou contam com participações ainda pequenas de mercado. Elas simplesmente não conseguiram o mesmo efeito de rede do que suas concorrentes: como o MySpace, rede social que não vingou, ou mesmo de vários apps de transporte que ficaram apenas à sombra da Uber.&nbsp;O crescimento em escala exponencial das grandes plataformas ocorre pelos custos marginais serem muito baixos, uma vez que elas não têm a propriedade e nem o controle dos recursos. Para a Uber, aumentar a cobertura geográfica significa apenas cadastrar mais motoristas, assim como para o Facebook é apenas ter um novo usuário com login. As plataformas não competem com recursos internos, existe uma inversão da empresa. Não há estoques e o número de funcionários é reduzido e focado nas áreas de marketing e tecnologia.&nbsp;Uma pesquisa do MIT indica que a maioria das plataformas perde dinheiro, mas as que ganham quando comparadas com uma empresa tradicional são duas vezes mais lucrativas, crescem duas vezes mais rápido e têm valor de mercado mais do que duas vezes maior.O efeito de rede leva à expansão do consumo, o ciclo de feedback é acionado por essa expansão e estimula o crescimento da plataforma construindo ecossistemas enormes, com mais recursos disponíveis que as empresas tradicionais e gerando mais valor aos participantes. O foco são os dados para estabelecer os melhores casamentos entre comprador e vendedor e alimentar o ciclo de feedbacks positivos. Por isso, vemos atualmente tantas empresas se intitulando como empresas de dados e não empresas dos produtos ou serviços que fornecem. O controle de qualidade acontece por meio da curadoria realizada pela plataforma e orientada pela comunidade.&nbsp;Grandes demais?Em sua origem, quase todas as Big Techs cresceram com um forte apelo econômico, social e até ambiental. Mudando vidas por meio da economia do compartilhamento, da conexão entre as pessoas com interesses similares e da possibilidade de fazer uma renda extra sem grande burocracia. Ocorre que o crescimento delas lhes deu um poder sem paralelos na história dos negócios.&nbsp;Na última década, Amazon, Alibaba, Apple, Google, Facebook, Microsoft, Uber e outras, alcançaram participação em seus mercados bem acima de 50% e passaram a dominar a lista das empresas mais valiosas do mundo. Diferentemente de décadas passadas, essas empresas têm o potencial de influenciar bilhões de usuários simultaneamente.&nbsp;Em 2017, o Facebook foi acusado de permitir o vazamento dos dados de mais de 50 milhões de pessoas. Esses dados foram utilizados pela empresa Cambridge Analytics no desenvolvimento de perfis psicológicos detalhados de eleitores dos Estados Unidos, na campanha pró-Trump, e no Reino Unido, na campanha pró-Brexit, culminando numa multa de mais de 5 bilhões de dólares para o Facebook e uma série de explicações no Senado Americano do fundador Mark Zuckerberg.&nbsp;O ano de 2021 já começou com uma nova grande polêmica para essa gigante. Ao atualizar os termos de uso, o Facebook indicou que o WhatsApp, de quem é proprietária, passaria a compartilhar os dados dos usuários de maneira obrigatória, irritando milhares de usuários, que começaram um movimento para sair da plataforma de mensagens, além de ligar o alerta das autoridades que buscam cuidar da privacidade de dados.&nbsp;O Twitter, por sua vez, decidiu banir a conta do Presidente americano Donald Trump, que possuía mais de 80 milhões de usuários, em virtude de tweets que supostamente incentivaram a invasão do capitólio americano, num protesto contra sua derrota nas eleições. Vários líderes globais reagiram ao fato, indicando que mesmo discordando frontalmente do presidente americano, o ato do Twitter poderia indicar um ataque a liberdade de expressão, especialmente por se tratar de uma limitação feita por uma empresa privada a um representante do poder estatal.Mediação ou ModeraçãoEsses acontecimentos mostram que estamos vivendo uma nova era no negócio de plataformas, já que é cada vez mais complexa a posição de neutralidade das Big Techs, diante da importância que ganharam na economia mundial e do possível impacto social e político que tem. Parece bem óbvio que as plataformas não podem estar alheias às violações de privacidade, crimes que envolvam terrorismo, lavagem de dinheiro e tráfico de drogas, por exemplo, mas em outros casos, como na disseminação de notícias falsas, a zona é mais cinzenta.&nbsp;Muitos países têm leis bem claras para defender a liberdade de expressão e, em diversos casos, a notícia vem acompanhada de uma fala opinativa ou algo que não permita dizer claramente que se trata de uma imputação falsa proposital. Além disso, muitos críticos alegam que essas punições só ocorrem para determinado espectro político, que não haveria isonomia no tratamento. Mesmo aqueles que defendem a autonomia da iniciativa privada, entendem que hoje as redes sociais tomaram o papel da praça pública, de maneira que uma decisão de intervir ou não faz muita diferença.&nbsp;Esse é o ponto central desse item de discussão: as plataformas vão “descer do muro” e assumir a curadoria? Ou vão tentar manter a neutralidade aos trancos e barrancos? Aparentemente, nos próximos anos vamos ver uma grande batalha entre governos e Big Techs para aumento de regulamentação e limitação de seu alcance, em especial, das ligadas a comunicação. Por outro lado, as plataformas devem intensificar sua observância aos termos de uso, mas ainda tentando manter um grau de neutralidade que não abra espaço para um concorrente crescer com uma proposta diametralmente oposta.&nbsp;Existe vida fora das plataformas?Na mesma semana em que Donald Trump foi banido do Twitter, a rede social Parlor, mais ligada à direita americana, foi retirada das lojas de Google, Apple e também dos serviços de infraestrutura da Amazon. A alegação é que a plataforma viola os termos de uso dessas empresas. Independente do fato, uma reflexão importante é necessária: existe de fato livre concorrência para quem está fora das Big Techs? Ainda é possível utilizar o argumento de que, caso você não concorde com as regras do Facebook, você pode montar uma rede social diferente e concorrer?&nbsp;Atualmente, imaginar um negócio digital escalável que não possa ser hospedado na Amazon, que não apareça em buscas do Google e não esteja na loja da Apple não parece algo viável. Assim, outra grande pressão que as Big Techs sofrem diz respeito a concorrência.&nbsp;Em agosto de 2020, o Congresso Americano intimou os CEOs da Apple, da Alphabet, da Amazon e do Facebook para deporem perante ao Parlamento norte-americano, no qual os deputados levantaram suas preocupações quanto ao domínio das companhias sobre o mercado. O mesmo movimento tomou forma na União Europeia (UE), que segundo documentos obtidos pelo jornal Financial Times, está se preparando para forçar as Big Techs a compartilhar seus enormes dados de clientes. Para eles, empresas como Amazon e Google não deveriam utilizar dados coletados na plataforma para suas próprias atividades comerciais, a menos que elas o tornem acessíveis aos usuários de negócios ativos nas mesmas atividades comerciais. É uma forma de tentar tornar o mundo menos dependente de algumas poucas gigantes. Lembremos o impacto da queda dos servidores do Google no final de 2020, que paralisou centenas de serviços e aplicativos para milhões de pessoas e empresas ao redor do mundo.&nbsp;

Efeito rede: o modelo de plataforma cresceu e influenciou&nbsp;o consumo de produtos e serviços de formas inimagináveis. Se utilizando do efeito de rede, as plataformas permitiram o crescimento exponencial das hoje chamadas Big Techs, muitas delas que conseguiram dominar o seu mercado em escala global.&nbsp;Concorrência: apesar dos efeitos altamente positivos em nossa vida cotidiana, a ampla predominância dessas empresas e sua forma de posicionamento vêm trazendo consequências na livre concorrência, na liberdade de expressão e em diversos outros itens, que vão desde crimes cometidos nas plataformas até a regulamentação dos trabalhadores.Futuro: o desenvolvimento de novas tecnologias e a transformação digital das empresas devem impulsionar ainda mais esse modelo de plataforma. Por outro lado, deve avançar o embate entre governos e as Big Techs, em temas como a neutralidade de rede, a privacidade de dados e a concentração do mercado de tecnologia.&nbsp;

<ol><li>No setor em que você trabalha, empresas como Apple, Google, Facebook e Uber se tornaram tão essenciais?&nbsp;</li><li>A sua empresa oferece serviços por meio de plataformas? Se não, você possível oferecer esses serviços nesse modelo?</li><li>A sua empresa passou ou está passando por algum processo de transformação digital? Qual a importância da tecnologia para o setor no qual você trabalha?</li></ol>

Saiba mais sobre o tema:<figure class="media"><div data-oembed-url="https://www.youtube.com/watch?v=DMQnMFZKA6o"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/DMQnMFZKA6o" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure>

BIG TECHS NA BERLINDA. Como as plataformas digitais dominaram o mundo

As livrarias vivem momentos difíceis, e não é de hoje. Em 2018, as duas maiores cadeias de livrarias do país, Saraiva e Cultura, pediram recuperação judicial. Os problemas eram muitos: o crescimento da leitura digital, o avanço da Amazon e das lojas virtuais; a perda do hábito do leitor de ir ao ambiente físico; erros estratégicos importantes por parte das empresas e por fim os problemas ainda foram impulsionados pela pandemia que fechou subitamente os pontos de venda. Será que&nbsp;as próximas gerações terão o prazer de passar horas em meio às pilhas de livros e folhear uma obra enquanto toma um café? Existe espaço para reestruturação das mais tradicionais livrarias ou o futuro é inteiramente digital?

O mercado de livrosO mercado de livros vem em declínio no Brasil faz um bom tempo, gradualmente as editoras vinham reduzindo a quantidade de títulos, demitido funcionários, mas essa crise se agravou em 2018 quando as duas maiores cadeias de lojas do segmento no país entraram com pedido de recuperação judicial, a Saraiva e a Cultura.&nbsp;A crise não é exclusividade apenas dos livros, mas de toda a mídia tradicional de um modo geral e principalmente a impressa. Em 2014, a revista Veja tinha 1,2 milhões de assinantes e atualmente apenas 262 mil; a Exame foi de 162 mil para apenas 55 mil e deixou de ser quinzenal para ser mensal; a revista Época caiu de 379 mil para 88 mil, sendo apenas 38 mil assinantes do impresso, e o resultado foi a suspensão da versão impressa semanal e tornando a revista uma sessão dentro do jornal O Globo. Até mesmo revistas como a Harvard Business Review encerraram suas operações no Brasil no último período.Ascensão e declínioFundada em 1915, a livraria Saraiva foi por anos a maior livraria do país, mas desde 2018 vem lutando pela sua sobrevivência. Antes da crise, a Saraiva tinha mais de 100 lojas pelo país, algumas inclusive em localizações nobres. No entanto, no último plano de recuperação judicial elaborado em 2020 restaram apenas 23 lojas. A empresa chegou a apresentar números bem significativos, em 2015, após a venda da sua editora e sistemas de ensino e se tornar uma empresa de varejo puro, a Saraiva contava com 112 lojas, faturamento líquido de 1,8 bilhão de reais e EBITDA de 35 milhões de reais. Em 2016 até surgiram rumores da compra da Cultura que já não vinha tão bem. Contudo, pouco tempo depois, em 2019, o primeiro plano de recuperação judicial foi assinado, e para aumentar o problemas a empresa não conseguiu cumprir esse plano e foi obrigada a elaborar um novo plano em 2020, e novamente o leilão de ativos marcado para maio de 2021 não atraiu interessados, levando a empresa a retomar a conversa com os credores.A livraria Cultura começou como uma biblioteca circulante que alugava livros, depois passou a vendê-los e no auge teve 17 lojas, 1,5 mil funcionários, 5 milhões de clientes e 9 milhões de produtos. Entretanto, a livraria Cultura vem em crise desde 2016, atrasando pagamentos aos credores. A crise agravou ainda mais em 2017 quando assumiu as operações da Fnac, que estava encerrando as operações no Brasil, em troca de cerca de R$ 130 milhões, mas como era de se esperar herdou um negócio deficitário e sem sucesso fechou as doze lojas da Fnac e a loja online. Em 2018, a Cultura entrou com pedido de recuperação judicial e segue com risco de falência. A pandemia só agravou a situação da livraria que obtinha parte importante do faturamento com eventos.Outra rede de livrarias, bem conhecida de quem transitava pelos aeroportos do Brasil, eram as livrarias Laselva, que chegou a ter mais de 80 lojas. A empresa entrou em recuperação judicial em 2013, com mais de R$ 120 milhões em dívidas e teve a falência decretada em 2018.Embora atualmente 65% do faturamento vem do comércio digital, outras redes como das livrarias da Vila, Curitiba, Leitura e Travessa abriram filiais nesse último período, demonstrando capacidade de reinvenção. A livraria da Vila abriu três filiais em 2020, e teve um aumento em 70% das vendas, ocupando espaços antes ocupados pelas livrarias Saraiva e Cultura.Essa crise não é apenas brasileira. As livrarias já vinham sofrendo a muito tempo com a crise no mercado americano, que também foi agravada com a pandemia e fechamento das lojas físicas. Nos EUA as livrarias divulgaram mensagens como: “Compre nessas lojas, ou elas não estarão aqui por muito tempo”, ou “Compre livros de pessoas que querem vender livros, não colonizar a Lua.” “<a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://exame.com/?s=amazon">Amazon</a>, por favor, deixe a distopia para Orwell.” “Se você quer que a Amazon seja a única varejista do mundo, continue fazendo compras lá.” Para sobreviver na crise não faltaram alternativas criativas que vão desde a venda de camisetas, envio de sugestões personalizadas de livros aos clientes, até ao pedido de doações em dinheiro.As causas da quedaA Amazon ou a venda online de livros é de fato um dos responsáveis por mudar o panorama do setor no Brasil e no exterior. O mercado de livros sempre operou com baixas margens, onde a livraria obtinha o livro em consignação das editoras e revendia em seu ambiente físico, tendo que contar com o estoque e a logística entre os centros. Isso dava aos competidores pouca margem de manobra na disponibilidade de títulos e também no oferecimento de descontos.&nbsp;A Amazon quebrou esse paradigma, já que sendo totalmente online, conseguia ter menos custos de armazenagem e de loja, podendo remunerar melhor as editoras e oferecer um maior leque de títulos. Ao contrário das principais livrarias físicas, por exemplo, a gigante americana compra os livros, em vez de pegá-los em consignação. Isso torna o fluxo de caixa das editoras mais previsível. Além disso, já com um poderio financeiro consolidado, a Amazon consegue oferecer descontos tão agressivos que nem mesmo as próprias editoras ousariam em ofertar. Por fim, vale ainda recordar que por meio de seu marketplace, a Amazon vende outros produtos, "a verdadeira loja de tudo", o que faz com que o editorial seja apenas uma parte de seu negócio. Sendo assim, ela sente menos a diminuição do consumo de livros físicos, que atingiu em cheio as livrarias.&nbsp;De fato, as pesquisas apontam uma menor venda ao longo do tempo de livros físicos, uma vez que as informações passaram a estar mais disponíveis online e que as novas gerações já estão mais habituadas ao digital. Isso forçou as grandes livrarias a se movimentarem, mas olhando em perspectiva, talvez os caminhos tenham sido equivocados. Mergulhar no e-commerce até foi um passo que Saraiva e Cultura tomaram com relativa agilidade, mas o foco na venda de livros e a crescente concorrência de outros varejistas online, já mais adaptados ao processo de envio de mercadorias para a casa do cliente, cobrou o seu preço. Além disso, na parte física, eles optaram por promover nas lojas uma "experiência de consumo". Foi a época da abertura das megalojas, onde você poderia passar horas e horas folheando os livros, assistindo a espetáculos ou consumindo num restaurante. Contudo, o negócio de livros é um negócio de margens curtas e aos poucos essas empresas foram encarando prejuízos gigantescos.&nbsp;O que esperar do futuro?Dados revelam que a pandemia acelerou a venda de livros em 2020, nos Estados Unidos o crescimento foi de 8,2%, no Brasil o segmento editorial cresceu 2% em faturamento e 4% em volume. Essa tendência se manteve no início de 2021, com um aumento de 19,3% em volume e 14,1% em valores em janeiro comparando com 2020. Ou seja, não estamos vivendo uma crise de leitores, mas uma mudança no setor.&nbsp;Enquanto grandes livrarias fecham, a Amazon pressiona editoras por mais descontos e busca ampliar sua margem de lucro. Aparentemente, é aqui onde estão os leitores, ou pelo menos uma parte considerável deles, a Amazon tornou-se responsável por 40% do faturamento do setor, fatia nunca alcançada por nenhuma livraria no Brasil. Lojas exclusivamente virtuais como Amazon, Submarino e Magalu, cresceram exponencialmente, de 3%&nbsp; do faturamento das editoras em 2018 para 55% em 2020, enquanto as vendas físicas despencavam de 50% para apenas 25% em 2020.&nbsp;Se a concorrência não parece possível, a saída para sobreviver passa pela inovação e a criatividade. As redes menores, como as livrarias Leitura e da Vila, por exemplo, vêm crescendo desde 2020, apostando em regiões mais esquecidas pelas grandes redes, com baixa ou nenhuma concorrência e em lojas mais enxutas, com menor despesa operacional.&nbsp;Se o mercado de leitores continua crescendo, seja por prazer ou por necessidade de aprendizado, alguém precisará fornecer os livros, talvez esse material não seja mais necessariamente impresso, mas de alguma forma escritores e leitores precisam ser conectados, então aparentemente o caminho para esse setor passa por tecnologia, inovação e muita criatividade.&nbsp;Durante a pandemia os Clubes de livros ganharam espaço. Clubes já existentes cresceram até 124%, como o caso do Clube Intrínsecos da editora Intrínseca, e novos clubes surgiram, como o clube Prazer de Ler e Armas da Crítica, que passaram de projetos para prioridade das editoras, uma vez que esse modelo de negócio tem uma série de vantagens, como a fidelização do leitor e a garantia de previsibilidade da receita, um livro pode ser lançado com a tiragem inicial já comprometida com um desses clubes. Outra estratégia são os encontros e cursos virtuais, entre autores e leitores, promovidos pelas editoras. E claro temos o mercado de usados, os sebos merecem uma capítulo à parte. Um exemplo de sucesso é o clube de assinaturas Literatour, que trabalha com livros usados, e cresceu 250% no primeiro semestre de 2020.

As tecnologias mudaram drasticamente a forma como as pessoas buscam conhecimento e consomem livros. As principais redes de livraria do Brasil e do mundo foram afetadas por fatores que remontam a:&nbsp;1) mudança do hábito de leitura para plataformas digitais;&nbsp;2) a ascensão de grandes players do e-commerce, como a Amazon;&nbsp;3) estratégias equivocadas de expansão e experiência de consumo.&nbsp;Ao contrário do que pode se pensar, no entanto, os livros físicos ainda parecem longe de acabar. O caminho para o futuro parece passar por uma configuração do mercado assim disposta:&nbsp;1) grandes players do e-commerce dominando a maior fatia;&nbsp;2) crescimento do mercado de segunda mão, os usados;&nbsp;3) fortalecimento das redes de bairro, de menor tamanho e maior personalização;&nbsp;4) ampliação dos clubes de leitura e dos serviços correlatos, como cursos e palestras complementares.&nbsp;

<ol><li>Você acredita que ainda vamos ter livros físicos no futuro? Você mudou seus hábitos de leitura nos últimos anos?</li><li>O setor em que você trabalha foi afetado pelas big techs, como a Amazon?</li><li>O que você tem feito para inovar no seu setor? Você acredita que a criatividade e a inovação são importantes para a sua empresa?</li></ol>

Saiba mais sobre o tema:<figure class="media"><div data-oembed-url="https://www.youtube.com/watch?v=p6E1gjrGY3g"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/p6E1gjrGY3g" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure>

A Queda das Livrarias. O futuro é totalmente digital?

A Natura é uma empresa de produtos cosméticos que faturou mais de 36 bilhões de reais no ano de 2020. Muito já se especulou sobre, mas os recentes resultados mostram que essa história de mais de 50 anos pode continuar por muito tempo.&nbsp;

Em ResumoA análise da Natura mostra o comprometimento com a inovação, a sustentabilidade e o foco em todos os stakeholders. Em mais de 50 anos de história é possível notar a capacidade da empresa se reinventar, mesmo quando precisou mudar para o digital. Atualmente, é uma das maiores empresas brasileiras, com presença em mais de 70 países, e responsável por promover a inclusão das mulheres no mercado de trabalho.Os desafiosA partir dos anos 2010, a Natura passou a conviver com alguns desafios importantes: (1) a empresa acostumou seus acionistas a bons dividendos e constante crescimento, tornando-se conservadora demais naquele momento; (2) o digital já era uma realidade e a empresa estava há mais de uma década ensaiando mudanças em seu canal de vendas, excessivamente dependente das consultoras; (3) nicho de mercado cada vez mais disputado e menos rentável. Quais decisões tomar diante desses desafios?Os resultadosUma das marcas mais valiosas e com a cara do Brasil, a Natura está hoje presente também na Argentina, Chile, Colômbia, México, Peru, Venezuela, França e Estados Unidos, e mais 63 países indiretamente. Além disso, a Natura busca consolidar sua liderança no mercado de beleza e cuidados pessoais agora em voos globais, com a integração da The Body Shop e da gigante americana Avon. Para isso, a empresa conta com quase 2 milhões de consultoras de venda e mais de 40.000 funcionários.

O caso<ul><li>Fundação e fundador.</li></ul>A Natura foi fundada em 1969 pelo empreendedor Antônio Luiz Seabra. A empresa começou com uma pequena fábrica de cosméticos no bairro da Vila Mariana e uma loja na badalada Rua Oscar Freire, ambas em São Paulo. Em 1979, a empresa contou com a chegada de Guilherme Leal à sociedade e quatro anos depois, o empresário Pedro Passos completou o grupo que levou à construção de uma marca global. O IPO, abertura do capital na Bolsa de valores brasileira, ocorreu em 2004.&nbsp;<ul><li>O modelo de negócio</li></ul>O negócio deslanchou em meados dos anos de 1970 com o fechamento da loja e a adoção do sistema de vendas diretas, o modelo "porta a porta". Até 1989, a Natura praticamente triplicou o seu faturamento e passou de 2 mil consultoras, as vendedoras porta a porta, para 50 mil.&nbsp;O conceito de sustentabilidade já era realidade na Natura muito antes de ser centro das discussões empresariais globais. Os proprietários da Natura faziam questão que todas as fórmulas dos produtos fossem exclusivamente feitas com compostos vegetais, totalmente conectadas com a ideia de um mundo mais sustentável. Em 2002, foram banidos os testes de produtos e de ingredientes em animais e, no ano seguinte, criado o Programa Carbono Neutro, com metas de redução das emissões de gases de efeito estufa em toda a cadeia produtiva. Desde 2010, a empresa conta também com o Instituto Natura, de apoio à educação pública.<ul><li>O produto</li></ul>Em 1979, a Natura inaugurou sua linha de produtos masculinos, uma novidade para o período. A década de 1980 foi bastante significativa para a Natura, que apostou fortemente em inovação e expansão de portifólio.&nbsp;Durante esse período, foram lançados 14 linhas de diferentes produtos, que variavam desde sabonetes e loções capilares, até cremes hidratantes e colônias. Outra inovação atribuída à Natura é o uso de refil para suas embalagens. A década de 1990 também foi muito positiva para a marca, cada vez mais consolidada. A marca percebeu que o foco do marketing não poderia ser apenas no consumidor, mas também em todos os stakeholders - pessoas ou empresas que podem ser influenciadas pelas ações da empresa. Nesse período, foram lançados mais 13 linhas de variados e inovadores produtos, para bebês, homens e mulheres, além do início da entrada em outros países da América do Sul. Em 2000, a Natura lançou uma linha que incorpora ingredientes da biodiversidade brasileira à formulação de seus produtos.<ul><li>O mercado</li></ul>A partir de 2010, além dos competidores já conhecidos, o Boticário havia recém lançado seu programa de venda direta e já contava com 40 mil consultoras, Jequiti e Mary Kay também vinham penetrando nesse mercado, fazendo a competição por essas vendedoras ficar cada vez mais feroz. Na outra ponta, a disputa pelo mercado de higiene e beleza&nbsp; também ficava mais acirrada, com gigantes do setor, como L’Oréal, Procter&amp;Gamble, Unilever e John­son­&amp;­Johnson, que lançaram mais de 4 000 produtos no Brasil e investiram quase 7,5 bilhões de reais em publicidade ao longo de 2011. Para as multinacionais, a Natura era a rival a ser batida no país.&nbsp;Internamente, a Natura patinou. Além de problemas operacionais decorrentes de implantação de um sistema unificado, ela buscava também ampliar seus centros de distribuição para diminuir o tempo de entrega dos produtos. Contudo, tudo ainda parecia um pouco lento. A primeira loja física da empresa, por exemplo, só chegaria em abril de 2016. Naquele mesmo ano, o Boticário abriria 100 lojas, para efeitos de comparação.&nbsp;Para contornar esse problema, a Natura decidiu sair das cordas e partir para o ataque. Em junho de 2017, anunciou a compra da The Body Shop, fundada pela britânica Anita Roddick em 1976, e que vendia cremes corporais à base de coco e shampoo de banana quando ninguém mais ousava fazer o mesmo. Em visão sustentável, a união era simbiótica, já que a empresa europeia foi uma das primeiras a não testar seus produtos em animais e, mais tarde, a lutar contra exploração da mão de obra de países subdesenvolvidos. Com faturamento de cerca de 900 milhões de euros àquela altura, ela poderia auxiliar o desenvolvimento multicanal e de abertura de lojas físicas da Natura no Brasil, mas também seria um desafio a mais para uma empresa que até então crescia de forma orgânica, ou seja, sem a aquisição de outras empresas.&nbsp;Entretanto, a grande aposta da Natura viria dois anos depois. Em maio de 2019, a empresa anunciou ao mercado a compra da concorrente norte-americana Avon por aproximadamente US$ 3,7 bilhões, criando o quarto maior grupo de beleza do mundo avaliado em US$ 11 bilhões de dólares. A operação foi realizada por meio de trocas de ações entre as duas companhias.&nbsp;No Brasil, as operações têm boa complementaridade. A Avon é forte em maquiagem, onde a Natura tem pouca participação. Enquanto a Natura atende principalmente o público A e B, a Avon é mais forte no público B- e C, onde o Boticário — seu principal concorrente — é mais forte. Existe ainda uma forte relação nos canais de venda: as revendedoras que vendem Natura, com frequência são as mesmas que distribuem Avon, já que não há exclusividade. Nesse sentido, a revitalização que a Natura vem implementando na sua base pode ajudar a turbinar a operação da Avon.&nbsp;O principal desafio era fechar os gargalos operacionais que a Avon possuía pelo mundo e finalizar a integração com as novas empresas para se tornar uma marca efetivamente global. A julgar pelos resultados iniciais, podemos dizer que a Natura está num bom caminho. Durante o período inicial de confinamento, em 2020, as vendas online do grupo cresceram cerca de 250%. Em resposta ao distanciamento social, a Natura lançou uma revista digital e interativa em itens essenciais que podem ser compartilhados pelo WhatsApp e mídias sociais, em adição ao catálogo digital. Cerca de 90% das consultoras no Brasil usam plataformas digitais, aproximadamente 700,000 consultoras têm lojas virtuais na Rede Natura, um aumento de 40% em relação ao ano anterior.&nbsp;

Nesse ritmo de crescimento, a Natura prevê que a receita líquida consolidada do grupo ficará entre R$ 47 bilhões e R$ 49 bilhões em 2023, o que implica em uma taxa de crescimento anual composta de 8,3% a 9,9% para os próximos três anos. Além disso, a empresa espera reduzir seu nível de endividamento para o menor índice desde 2013, algo que também parece soar como música para os mercados. Todo esse otimismo parte de algumas premissas, em especial a perspectiva de crescimento do mercado global de cosméticos, fragrâncias e itens de cuidado pessoal.&nbsp;Considerando ainda a expectativa de aumento de penetração das vendas online, pode haver uma forte expansão nas vendas. Além disso, a Natura tem investido fortemente na criação de um novo modelo comercial, na digitalização das operações e no rejuvenescimento da Avon. Entre 2021 e 2024, a companhia prevê investimentos na ordem de US$ 163 milhões nesse segmento. Esse fator, aliado a maturação da operação da The Body Shop e crescimento da importância das preocupações ambientais dão a Natura suporte a ideia de continuar crescendo e marcar sua posição global.&nbsp;Por outro lado, alguns riscos são consideráveis e podem afetar esses planos. O primeiro é o possível esgotamento do modelo de venda direta. As plataformas online podem ajudar, mas será que o modelo online direto não deve acabar prevalecendo ao longo do tempo? Antes as consultoras prestavam um papel informacional muito maior do que existe hoje em dia com a disseminação do online. Outro ponto a se destacar é a integração da The Body Shop, que ainda não trouxe todos os resultados esperados. Foi uma operação cara e de uma empresa que já vinha em declínio, podendo ainda ser impactada pela integração com a Avon.&nbsp;Aliás, a Avon Internacional também pode ser um grande problema para a Natura. Com os resultados em algumas partes do globo ainda bastante afetados pela pandemia, o ano de 2021 parece chave para demonstrar o potencial de recuperação da gigante americana.Em suma, aqueles que não acreditam nos próximos passos da Natura, podem alegar que a companhia tem diminuído o retorno para seus acionistas em aquisições que aumentam sobremaneira seus desafios e que mascaram as dificuldades de adaptação ao modelo multicanal no mercado nacional.&nbsp;

O futuroCom um time de gestão que vem sendo capaz de entregar bons resultados nos últimos anos, os principais desafios da empresa para o futuro remetem à: (1) uma maior imersão no mundo online; (2) aprofundamento da multicanalidade; (3) integração das empresas adquiridas; (4) a manutenção de índices financeiros saudáveis; e) a expansão global. A maioria dos grandes investidores ainda parece acreditar no potencial de entrega do time da Natura e vai ser interessante observar como a empresa desempenha nos próximos anos, mesmo com riscos consideráveis pelo caminho.&nbsp;

<ol><li>Mudança de rota: a Natura se destacou pela inovação e adaptação ao cenário, com a correção de rota sempre que algo não ia bem, incluindo a mudança do seu modelo de negócio e troca do crescimento orgânico para as aquisições.</li><li>Busca por novas oportunidades: investimento constante em novos produtos, linhas para públicos diversos e produtos complementares nas suas aquisições.</li><li>Sustentabilidade: a Natura entendeu desde o início das suas operações a importância da sustentabilidade, inovando em embalagens (refis), busca por&nbsp;ingredientes da biodiversidade brasileira, fim dos testes em animais e, no ano seguinte e criação de programas para a redução das emissões de gases de efeito estufa em toda a cadeia produtiva.</li></ol>

<ol><li>A sua empresa tem como um dos pilares a sustentabilidade? Qual a importância da sustentabilidade para o setor no qual você atua?</li><li>Se você estivesse na cadeira de CEO da Natura, quais seriam seus próximos passos estratégicos?</li><li>Você acha que a Natura iniciou a transformação digital no momento correto? A empresa poderia ter alguma vantagem antecipando essa transformação? Na sua opinião, a sua empresa está realizando a transformação digital no melhor momento.</li></ol>

Saiba mais sobre o tema:

<figure class="media"><div data-oembed-url="https://www.youtube.com/watch?v=XnBaTikcLqo"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/XnBaTikcLqo" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure><a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://www.youtube.com/hashtag/natura">#Natura</a> <a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://www.youtube.com/hashtag/avon">#Avon</a> <a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://www.youtube.com/hashtag/esg">#ESG</a>

Natura - Futuro brilhante ou preocupante?

Em 2020, milhões de trabalhadores ao redor do mundo mudaram do trabalho presencial nas empresas para o home office, como única solução para que as empresas continuassem produtivas em meio a uma pandemia, mas para que as empresas e os trabalhadores possam se beneficiar do trabalho remoto a longo prazo, são necessárias adaptações para transformar essa experiência em uma solução duradoura. E o futuro? É o fim do trabalho como conhecemos?

A evolução do trabalho remoto

Há séculos podemos observar a realização do trabalho remoto, seja na produção de vestuário, têxteis, artesanato, embalagens e outras tarefas que não utilizavam recursos tecnológicos e poderiam ser feitas sem vínculo formal com um empregador. Já o teletrabalho, popularmente conhecido como home office, tem obrigatoriamente o uso de tecnologias.&nbsp;O home office surgiu nos Estados Unidos na década de 1970, durante a crise do petróleo, e a partir desse momento passou-se a questionar uma nova forma de desenvolvimento das atividades sem o deslocamento até o estabelecimento do empregador. No entanto, só a partir dos anos 90, o home office passou a ganhar terreno à medida que os computadores pessoais foram se popularizando, seguido pelos dispositivos sem fio, como laptops e telefones celulares, e serviços de telecomunicações móveis, que permitiram que os funcionários não só trabalhem de casa, mas de praticamente qualquer lugar.&nbsp;A evolução tecnológica causou grande impacto na forma como as sociedades se organizam, mas a adoção do home office desenrolou-se mais lentamente do que se esperava. Em 2018, apenas 5% do total de trabalhadores ocupados no Brasil, declararam trabalhar na modalidade home office. A mudança massiva para o home office só ocorreu com a partir da adoção de medidas sanitárias de isolamento social causadas pela Covid-19.

Novos tempos, novos problemas, novas soluções

Com a pandemia, a adoção do home office acelerou e, já na primeira semana da quarentena, houve um crescimento de 389% na busca por softwares de comunicação. A plataforma Zoom, por exemplo, saltou de 10 milhões de usuários em dezembro de 2019, para 300 milhões em abril de 2020. A venda de equipamentos também aumentou, e iniciou-se uma grande alta na busca por notebooks com câmera embutida, monitores com tela grande, dispositivos de segurança com uso de biometria e reconhecimento facial.Trabalhadores e organizações tiveram que se adaptar a novos softwares e hardwares. Cerca de 58% das organizações no Brasil tiveram que priorizar os investimentos para garantir soluções que permitissem o trabalho remoto. Uma das tendências, inclusive, é adoção ao modelo DaaS (Desktop as a Service, que remete à terceirização/aluguel dos equipamentos ao invés da compra). Contudo, a compra de novos softwares e hardwares não resolveu tudo, surgiram problemas nas casas dos funcionários, como internet instável, interrupções familiares, quedas de energia e dificuldades em se garantir a segurança dos dados.&nbsp;Infelizmente, os problemas não se resumiram a tecnologia, a ruptura da interação presencial trouxe ainda um agravamento da saúde mental de muitos profissionais. Um estudo de Harvard apontou que mais de 50% dos entrevistados relataram ansiedade, 45% se sentiram mais sozinhos e um terço alegou sofrer depressão. Além disso, a sensação de segurança no emprego caiu para 32%, enquanto a carga de trabalho aumentou para 40%. Segundo os pesquisadores, esse quadro está ligado à nova dinâmica nas relações de trabalho e na alteração na forma como as pessoas se veem, conversam ou se conectam.Outro ponto importante diz respeito à comunicação. Segundo pesquisa apresentada na GV Executivo, a comunicação aparece como o maior problema do trabalho remoto, de acordo com 28% dos entrevistados. As interações virtuais são responsáveis por leituras errôneas de mensagens, ausência de respostas, problemas de pontualidade e até mesmo conflitos decorrentes de interpretações mal feitas.&nbsp;Por outro lado, a prática do home office extensivo trouxe diversos pontos positivos. O primeiro foi a maior produtividade dos trabalhadores, já que o tempo de deslocamento deixou de existir, bem como outras distrações comuns em escritórios corporativos. Para os funcionários, isso trouxe ainda mudanças na vida pessoal, como a possibilidade de morar em pequenas cidades e passar mais tempo com a família. Para as empresas, houve uma diminuição do custo de infraestrutura das empresas, com uma queda no volume global de investimentos em propriedades comerciais em 48% no terceiro trimestre de 2020.&nbsp;Até mesmo setores mais conservadores e que não adotavam o home office no passado, como os bancos brasileiros por exemplo, entenderam que a jornada remota dos funcionários se revelou mais produtiva e econômica e que deve continuar após a pandemia. Algumas empresas dos mais diversos segmentos como Twitter, Facebook, XP, Petrobrás, Ambev e Johnson &amp; Johnson instituíram que seus funcionários devem permanecer trabalhando em casa permanentemente.&nbsp;O home office permanente traz outra discussão bem interessante, a eliminação de barreiras geográficas, aumentando exponencialmente o número de candidatos para uma vaga e o alcance dos negócios já que os trabalhadores podem estar distribuídos em&nbsp; qualquer lugar do mundo. Isso faz crescer também as chances de mais diversidade e a adoção de uma cultura mais global, o que pode ser muito benéfico para a expansão de novos mercados.&nbsp;O aprendizado de uma nova forma de trabalho, virtual, dentro das organizações pode gerar mudanças mais perenes.&nbsp;Reconhecer e equilibrar os papéis da tecnologia, das necessidades sociais e dos ritmos de trabalho são cruciais e podem ser o catalizador de mais mudanças no longo prazo. Ao pesar os prós e os contras, as empresas começam a pensar em um modelo de trabalho híbrido, na tentativa de achar o ponto de equilíbrio, mais flexível que antes da pandemia, e que talvez nem seja 100% home office.&nbsp;O importante é que o trabalho será, cada vez mais, a qualquer hora e em qualquer lugar, os encontros presenciais voltarão com parte da equipe no escritório e parte em casa, com revezamentos para permitir o encolhimento do espaço físico, mas garantindo alguma interação presencial entre os funcionários. Algumas práticas indicam que o equilíbrio pode ser mais facilmente alcançado com uma combinação de períodos no espaço do escritório para ampliar a cooperação, períodos de home office síncronos em tarefas que demandam coordenação e períodos de home office assíncronos para aumentar o foco e a produtividade.&nbsp;Essa já era uma tendência pré-pandemia, que foi muito acelerada. Ocorreu uma transformação no comportamento das pessoas com relação à tecnologia. Foi necessário criar um novo mindset e estabelecer mais agilidade e fluidez nos processos organizacionais. Estamos diante de um mercado de trabalho mais competitivo, que exige novas competências, valoriza a resiliência, e é por sua vez bastante flexível com horários e local de trabalho.&nbsp;

E o que esperar para os próximos anos?&nbsp;

Com o aumento do trabalho remoto, as empresas devem utilizar cada vez mais ferramentas de comunicação, colaboração e produtividade pessoal. A expansão dos trabalhadores temporários também é uma realidade, 32% das organizações já estão substituindo funcionários em tempo integral por temporários para reduzir custos. O uso cada vez maior de IoT ou wearables, como assistentes de voz, fones inteligentes, equipamentos de realidade virtual, luzes inteligentes, robôs e drones. Os espaços de trabalho também vão ganhar novos componentes como sinalização digital, sistemas integrados de gerenciamento do local de trabalho, espaços de trabalho virtual, sensores de movimento e reconhecimento facial.&nbsp;Novos conceitos surgem ou ganham espaço nesse “novo normal”, como requalificação, novos modelos de trabalho, trabalho digital, criação de novos trabalhos e empreendedorismo, mercado de trabalho inclusivo e proteção social. Muitas profissões estão em declínio, enquanto surgem novas profissões quem nem imaginávamos. Com base nas estimativas do Fórum Econômico Mundial, em 2025, 85 milhões de postos de trabalhos podem ser ocupados por máquinas, enquanto 97 milhões de novas funções mais adaptados à nova divisão de trabalho entre humanos, máquinas e algoritmos podem surgir. As novas funções estão principalmente relacionadas a aceleração da automação, e o ressurgimento dos riscos de segurança cibernética. Para se diferenciar, além de buscar profissões que estejam mais conectadas com essa nova realidade, será importante investir em habilidades socioemocionais, como liderança, comunicação efetiva, empatia, entre outras.

<ol><li>Sua empresa aplica o trabalho remoto? Há planos de manter assim pós pandemia?</li><li>Como você organiza as atividades da sua equipe no trabalho remoto? Como é feito o acompanhamento?</li><li>Quais habilidades você pretende desenvolver para os próximos anos ou exigir dos seus liderados para adequação a transformação digital?</li></ol>

Saiba mais sobre o tema:<figure class="media"><div data-oembed-url="https://www.youtube.com/watch?v=NjDezDrA22U"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/NjDezDrA22U" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure><a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://rae.fgv.br/gv-executivo/vol19-num4-2020/lideranca-distancia">https://rae.fgv.br/gv-executivo/vol19-num4-2020/lideranca-distancia</a><a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://www.youtube.com/hashtag/homeoffice">#homeoffice</a>&nbsp;<a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://www.youtube.com/hashtag/futurodotrabalho">#futurodotrabalho</a>&nbsp;<a target="_blank" rel="noopener noreferrer" href="https://www.youtube.com/hashtag/trabalhoremoto">#trabalhoremoto</a>

HOME OFFICE E O FUTURO DO TRABALHO

Como uma empresa nascida há 48 anos, na garagem de uma família em Minas Gerais, se tornou a maior varejista de calçados femininos da América Latina, conquistou seu espaço no mercado internacional e fatura quase 2 bilhões de reais por ano?

Em ResumoEm 48 anos de história, a Arezzo evoluiu de uma empresa fabricante de calçados da garagem de casa para os mercados internacionais e se consolidou como a maior empresa varejista de calçados femininos da América Latina, se prepara para se consolidar no setor de moda e entrar de maneira estruturada na economia circular.Os desafiosA Arezzo enfrentou uma série de desafios na sua trajetória. Qual o produto mais adequado? Verticalização ou terceirização da produção? Investir ou não em outros produtos? Inovar? Buscar novas oportunidades e mercados?Os resultadosO sucesso da companhia pode ser confirmado pelo crescimento consistente (acima da média do setor), o ganho de market share, a consolidação como a maior empresa varejista de calçados femininos da América Latina e a expansão para outros setores.&nbsp;

O caso<ul><li>Fundação e fundador.</li></ul>A Arezzo foi fundada em 1972 em Belo Horizonte – Minas Gerais, pelo Sr Anderson Birman que queria trazer um pouco da moda italiana para os calçados brasileiros. Birman é um empreendedor nato que foi vendedor de ovos na infância, sacoleiro na época da faculdade e depois passou a fabricar os calçados que vendia, para eliminar os intermediários e aumentar os seus lucros.<ul><li>Marca.</li></ul>Para a escolha do nome, Birman tentou aproveitar a fama dos bons sapatos italianos, que na época estavam passando por um processo de expansão internacional e exercendo grande influência nas tendências da moda mundial. Então, ele abriu o mapa da Itália e escolheu o nome de uma cidade que o agradou, era Arezzo na Toscana.<ul><li>Início da produção e o primeiro sucesso.</li></ul>Birman iniciou com calçados masculinos, na garagem da família e uma produção praticamente artesanal, que foi financiada pela venda de um fusca que cobriu os prejuízos dos primeiros anos do negócio. Mas essa produção logo foi substituída por calçados femininos, essa virada foi feita com base apenas em intuição, sem a contratação de qualquer empresa estrategista ou realização de pesquisa de mercado. E, assim, a consolidação da Arezzo veio em 1979 com a criação de um modelo Anabela, que caiu rapidamente no gosto das mulheres e foi o primeiro grande sucesso de vendas da marca.<ul><li>Passos seguintes da empresa.</li></ul>Na década de 80 a empresa alcançou a marca de 1,5 milhões de pares produzidos por ano e apostou na verticalização da produção, com maior controle da qualidade dos produtos e da matéria prima.Mas com a invasão dos calçados chineses no mercado na década de 90 o foco mudou para o varejo, e assim, foram encerradas as operações em Minas Gerais, e na contramão do que aconteceu na década passada, a Arezzo iniciou o outsourcing da marca na região calçadista do Vale dos Sinos no Rio Grande do Sul e centralizou as operações comerciais em São Paulo.&nbsp;O investimento no varejo inclui a abertura da primeira loja conceito na Rua Oscar Freire em São Paulo, ações nos pontos de vendas e fortalecimento das operações no canal de franquias. Além dos lançamentos mais rápidos de novos modelos e tendências, especialização em P&amp;D e gestão de marca<ul><li>Alexandre Birman e a Schutz</li></ul>O filho de Anderson, Alexandre Birman aprendeu o ofício de sapateiro com o pai, e depois de um curso na Itália, fundou a Schutz, em 1995, aos 18 anos de idade. A Schutz começou com calçados masculinos, mas assim como a Arezzo, migrou para a produção de produtos femininos e hoje é uma marca de calçados femininos reconhecida por seus produtos fashions.<ul><li>Arezzo&amp;CO</li></ul>Em 2007, os sócios (pai e filho) da Arezzo e da Schutz realizaram a fusão das duas empresas na holding Arezzo&amp;Co e venderam 25% da sua participação para o fundo de Private Equity Tarpon Investimentos por 76,3 milhões, capitalizando a marca e iniciando um projeto de expansão de marcas e internacionalização. Anderson assumiu a presidência e Alexandre ficou com o segundo posto.<ul><li>AnaCapri</li></ul>Com a expansão surgiram novas marcas. Em 2008, nasceu a terceira marca de calçados femininos, a Anacapri com foco em qualidade, preço, personalidade e principalmente conforto.<ul><li>Alexandre Birman</li></ul>Já em 2009, nascia a marca Alexandre Birman para atender ao varejo de luxo, com 80% da receita gerada pelo mercado internacional. É uma marca usada por celebridades ao redor do mundo.<ul><li>IPO</li></ul>Em 2011, a Arezzo&amp;Co tornou-se uma companhia aberta com as ações negociadas no Mercado da BM&amp;Bovespa. Alexandre Birman assumiu a presidência e aumentou a abertura de lojas franqueadas, aumentando as vendas, a receita e os lucros.E assim, as ações acumularam uma alta de quase 300%, R$ 4,8 bilhões de valor de mercado, 750 lojas físicas, mais de 2.700 pontos de vendas e 14,5 milhões de pares de sapatos comercializados por ano.<ul><li>Fiever</li></ul>Seguindo com o projeto de expansão, em 2015, nasceu a Fiever, a quinta marca do grupo, uma marca urbana, com essência jovem, cool e despretensiosa voltada para o público jovem e construída com pessoas diversas e reais, através de processo de cocriação e customização.<ul><li>Alme</li></ul>A sexta marca chegou em 2018, a Alme para atender o mercado feminino que gosta de sapatos bonitos, mas confortáveis. Assim, a essência da marca é o autocuidado, o conforto e o movimento.<ul><li>Vans</li></ul>Em 2019, a Arezzo&amp;Co deu o primeiro passo para se transformar em uma plataforma de gestão de marcas, com o anúncio do acordo de distribuição exclusiva de calçados, vestuários e acessórios da americana Vans no Brasil, uma marca líder de esportes de ação e cultura jovem. Essa foi a primeira marca que não foi criada em casa, e expandiu o foco de atuação para o mercado masculino, infantil e de vestuário.<ul><li>A Pandemia</li></ul>Com a chegada da Covid a Arezzo&amp;Co teve que diminuir o ritmo. Em poucas semanas as lojas físicas foram fechadas e 90% do faturamento sumiu. Alertado com antecedência por seu pai, que segue como mentor do filho com encontros semanais para falar de negócios, Alexandre desenhou um plano emergencial colocando todos os funcionários em home office, cancelou um quarto da produção contratada, sacou linhas de crédito e mudou para o digital com vendas pelo site e aplicativos. Em duas semanas, mais de 5.000 vendedores já vendiam online. E assim, a Arezzo se reinventou para se tornar ainda mais forte, segundo analistas a empresa conseguiu entregar um Ebitda ligeiramente positivo em uma das categorias mais afetadas pela pandemia.<ul><li>Reserva</li></ul>Em outubro de 2020, a Arezzo anunciou a compra da Reserva por 715 milhões, dos quais 225 milhões, com financiamento feito pelo próprio caixa da companhia, e o restante em ações. A Reserva passará a se chamar Ar&amp;Co e cria um novo braço em direção à consolidação da Arezzo no setor de moda. Depois da transação a família Birman ficará com 45,8% da companhia, primeira vez abaixo de 50% e rompendo o paradigma de controle.<ul><li>ZZ Ventures e Troc</li></ul>Na sequência de aquisições em 2020, a Arezzo&amp;Co anunciou a criação da ZZ Ventures, que será responsável pela busca de novas startups para ampliar a atuação da companhia nas áreas de tecnologia e inovação, e a compra de 75% do capital da Troc, que é uma startup de tecnologia voltada para venda de peças usadas, um brechó online de artigos de luxo, que será conectado ao ZZ Mall que é um marketplace que opera com mais de 30 marcas de moda e acessórios, incluindo as marcas do grupo Arezzo&amp; Co. O objetivo é entrar de maneira estruturada na economia circular, que movimentou 7 bilhões no ano passado e tem grande potencial de crescimento. Através do ZZ Mall, os clientes poderão vender as peças usadas e com os créditos comprar produtos novos na plataforma.

A Arezzo&amp;Co consolidou-se como a maior empresa varejista de calçados femininos da América Latina. Ela conseguiu se diferenciar com a produção de novos modelos, com design arrojado, criando tendências, e tornou-se uma companhia líder no setor de calçados, bolsas e acessórios femininos com 12% de market share total e 25% de market share nas classes AB.&nbsp;A empresa pode ser vista como gestora da cadeia produtiva, com foco em concepção do produto, branding e experiência de compra e terceirizando o restante. A empresa trabalha com um curto lead time, em média 4 a 6 semanas, que ajuda a captar as tendências e ser responsiva ao mercado e ao comportamento dos clientes. Isso mitiga os riscos em caso de grandes erros nas coleções.&nbsp;Os números mostram o crescimento da empresa, resultado da constante expansão, diferente das variações do setor.&nbsp;Além disso, a empresa trabalha com um caixa robusto e baixo endividamento. Ter as contas bem arrumadas é uma prática de Anderson a mais de três décadas. O seu mantra sempre foi “A questão do caixa é fundamental. Se tem caixa forte, metade do jogo está garantido”. Assim, toda semana a empresa produz um relatório batizado de zpf zerar a posição financeira, também chamado de balanço do padeiro, esse relatório soma o caixa, valores a receber, estoque a custo e retira contas a pagar e custo fixo por três meses. O resultado dessa conta precisa crescer semana a semana, refletindo a saúde financeira da companhia.

<ol><li>Inovação: a Arezzo se destacou pela inovação e adaptação ao cenário, com a correção de rota sempre que algo não ia bem, incluindo o seu desempenho na pandemia e a rápida virada de chave para o digital.&nbsp;</li><li>Busca por novas oportunidades: investimento constante em novas marcas, tendência, design arrojado, que permitiram inclusive a prática de preços maiores, atingindo um público diferenciado. E, agora, entrando definitivamente no setor da moda.</li><li>Controle do caixa: apelidado por Anderson de “balanço do padeiro”, que vem garantindo ao longo das últimas três décadas a saúde financeira da empresa.</li></ol>

<ol><li>Se você estivesse na cadeira de CEO da Arezzo, quais seriam seus próximos passos estratégicos?</li><li>Quais os principais diferenciais que você enxerga na Arezzo? Acha que são replicáveis ou únicos na empresa?</li><li>Como você realiza seu controle de fluxo de caixa? Segue alguma regra similar ao realizado pelos líderes da Arezzo?</li></ol>

Saiba mais sobre o tema:<figure class="media"><div data-oembed-url="https://www.youtube.com/watch?v=39Q40Q8aeF0&amp;t=45s"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/39Q40Q8aeF0" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure>

Arezzo Co.

A indústria automotiva é um dos setores mais tradicionais do mercado e responsável por movimentar bilhões no mundo todos os anos.&nbsp;No Brasil, os automóveis ocupam 70% do espaço viário, mas transportam apenas 25% das pessoas. Esse setor tem mudado radicalmente nos últimos anos,&nbsp;dado os cenários de incerteza e retração do setor aceleradas pela pandemia; mudança no comportamento do consumidor; investimento em novos modelos de negócios e em tecnologia; e o futuro da mobilidade com&nbsp;soluções mais sustentáveis, menos poluentes e mais autônomas. Será que em algum momento no futuro, você não vai mais dirigir?

A indústria automotiva no Brasil

O Brasil esteve nos últimos anos entre os dez maiores produtores de veículos do mundo. Em 2019, o setor foi responsável por 18% de participação no PIB industrial, com um total de 23 montadoras e 38 fábricas, capacidade de produzir mais de 5 milhões de unidades por ano, mas produziu apenas 2,9 milhões.&nbsp;A previsão era chegar a três milhões&nbsp; de veículos em 2020, mas a pandemia derrubou as projeções para menos de 2 milhões. A indústria automotiva sofreu bastante com a pandemia, a produção foi praticamente paralisada em abril (retração de 76,8%) e retomou com falta de insumos, o real desvalorizado e as incertezas econômicas. Tudo isso contribuiu para alta nos preços e redução nas vendas em 2020 com 30% menos vendas que em 2019 (números preliminares).&nbsp;O cenário para as montadoras é de muita incerteza nos próximos anos, não é claro se elas poderão andar com as próprias pernas e isso levou a demissões e fechamento de postos de trabalho que não devem ser mais recuperados em função do forte processo de automação do setor. Em meados de janeiro, a Ford declarou sua intenção fechar as fábricas Brasil e transferir para outros países, como Argentina e Uruguai. Previsões indicam que o setor pode levar até 5 anos para retornar ao patamar anterior de vendas de veículos novos.&nbsp;Assim, os investimentos foram adiados e o Brasil perdeu relevância no desenvolvimento de novos carros, que se concentram nos carros elétricos, direção autônoma e tudo o que envolve novas necessidades de transporte. Os cortes resultaram na diminuição das fábricas, podendo representar um redução definitiva do setor no país, principalmente porque o governo não irá intervir na situação como fez no passado com linha de capital de giro do BNDES e redução do IPI.&nbsp;Essa situação do setor automotivo no país só não foi ainda pior, porque muitas pessoas apresentam resistência ao uso de transporte coletivo na pandemia, cenário esse que favoreceu a venda dos seminovos e usados, assim como dos chamados modelos de entrada.

Mudança nos hábitos de consumo

Os projetos de transformação digital têm atingido todos os setores da economia e mudado o mindset dos consumidores. Antigamente, a propriedade era algo muito importante para o consumidor. Ter um carro já significou status, ascensão social e poder. Mas a cultura da posse vem sendo quebrada, uma vez que hoje há muito mais opções para se locomover de maneira rápida, barata e segura.&nbsp;O Uber e outros aplicativos de mobilidade permitem a locomoção sem a necessidade de gasto com combustível e estacionamento. Não à toa são os preferidos de 50% de pessoas da geração Y. Além de você poder trabalhar no celular ou mesmo tomar aquela cervejinha com os amigos despreocupado. Os aplicativos de entrega, como Rappi e Ifood, também contribuem para a menor necessidade de posse de um veículo.&nbsp;

Aliado a isso, existe a vantagem de não se colocar um grande montante de dinheiro em um bem de consumo depreciável. E se os mais diversos produtos têm surgido como assinaturas, serviços de locação e compartilhamento, com o mercado automotivo isso não poderia ser diferente. Para inovar e oferecer novos modelos de negócio na mobilidade é preciso mais que investir em tecnologia, é preciso uma mudança de comportamento e uma transformação cultural. As novas gerações são mais adeptas ao pagamento pelo uso (pay-per-use), o que permitiu que as soluções de compartilhamento ganhassem espaço nos grandes centros, como é o caso das bicicletas e patinetes compartilhados, além dos aplicativos de carona.

Modelo de assinatura de veículos

Novos modelo de negócios, como o modelo de assinaturas de veículos vêm ganhando espaço e virando moda no país. Esse modelo funciona como um leasing, o cliente paga apenas um valor fixo por mês, sem se preocupar com custos de revisão, licenciamento, IPVA, seguro e gestão de multas. Além disso, o serviço promete ser prático e sem burocracia. O cliente escolhe o carro e em poucos dias ou horas recebe o carro zero com um contrato de assinatura que pode variar de 12 a 24 meses.&nbsp;O modelo de assinatura tem sido introduzido não só pelas próprias montadoras, mas como vimos por lojas, seguradoras, locadoras de veículos e startups, com planos que incluem compactos, carrões, blindados e veículos elétricos.Esse serviço tem sido ofertado por fabricantes, como a Audi pioneira com o Luxury Signature, além da Toyota, da Volvo e da Volkswagem; ofertado por lojas de marcas de luxo, como o grupo Osten, que possui concessionárias das marcas BMW, Jaguar, Land Rover e Jeep, e lançou a Osten Fleet que oferece condições mais atraentes para modelos destas marcas, mas o usuário pode escolher qualquer modelo de qualquer fabricante; e&nbsp; também tem sido ofertado por outras empresas, como a Porto Seguro com o Carro fácil que utiliza o modelo de assinatura para carros compactos desde 1.0 até carros de luxo, e a Unidas com o Livre.

Aplicativos de locação

Outro modelo de negócio são os aplicativos de locação que podem ser por dias ou horas. Como a MoObie que é uma startup de compartilhamento de veículos no qual qualquer pessoa pode se cadastrar no aplicativo para alugar o carro de alguém ou anunciar o seu próprio carro. O aplicativo promete garantir a locação de pessoa para pessoa de forma segura. Aqui temos uma mudança no mindset dos proprietários que encontram uma forma de ganhar dinheiro com o carro sem dirigir. Esse tipo de negócio inclusive abre o mercado para novas modalidades de seguro automotivo, uma vez que a contratação inclui um seguro diário de assistência nacional 24 horas.Uma outra modalidade é a oferecida pela Turbi, nesse modelo de negócio a empresa é proprietária dos veículos e a partir de um estudo do comportamento dos usuários cadastrados, a empresa cria bolsões com carros pela cidade. Os usuários cadastrados localizam um carro mais próximo de onde estão, desbloqueiam o carro com o uso do aplicativo e pagam por hora e quilometragem utilizados. No valor pago estão incluídos seguro e combustível.

A mobilidade urbana está diretamente ligada a vida de quem vive nas grandes cidades. Para a grande maioria das pessoas, se deslocar nas cidades é algo caro, difícil e que consome uma boa parte do dia. &nbsp;Garantir boas condições de mobilidade exige investimentos em infraestrutura, uma boa gestão de trânsito, segurança, diversificação e integração dos modais de transporte.&nbsp;Quando olhamos para o futuro da mobilidade nos deparamos com soluções mais sustentáveis, menos poluentes e mais autônomas. A tecnologia tem impactado o desenvolvimento e a construção de novos veículos: com uso de novas baterias ou mesmo veículos completamente elétricos com melhor eficiência energética e menor emissão, veículos mais leves e mais conectados. E quando falamos de eletromobilidade,&nbsp;podemos incluir carros e ônibus movidos à eletricidade, assim como outras opções de transportes alternativos elétricos como as bicicletas, os patinetes, uniciclos e até mesmo o skate.&nbsp;Além disso, temos os carros autônomos, que até pouco tempo pareciam ficção científica, mas essa nova era de carros totalmente autônomos já é algo possível do ponto de vista tecnológico, é claro que ainda restam grandes desafios como regulamentação e preços acessíveis. A tecnologia 5G, que fornecerá internet&nbsp; móvel mais rápida e estável, é parte fundamental dessa evolução, pois permitirá o desenvolvimento de veículos nível 5, atualmente os mais desenvolvidos são os da Tesla. Outras empresas do mercado automotivo, como a Volkswagen, que planeja fabricar os primeiros autônomos, que irão trafegar sem qualquer intervenção humana, entre 5 e 10 anos, e desenvolver também veículos com zero emissões de poluentes. Essa nova tecnologia trará uma série de mudanças, como redução de acidentes, dos congestionamentos, redução dos custos, melhor aproveitamento energético, fim das violações das leis de trânsito e novos players nesse mercado, como Google e Amazon.&nbsp;Outra promessa, para melhorar a mobilidade é o uso de drones autônomos para entregas de pacotes. Os custos operacionais de uma entrega utilizando drone é pelo menos 70% menor do que uma entrega de Van. O Gartner prevê que em 2026, mais de um milhão de drones farão entregas no varejo, melhorando o trânsito e a velocidade de entrega.É fato que ainda falta regulamentação e preços acessíveis para que esse futuro se torne realidade, mas as barreiras culturais vêm sendo quebradas e a tecnologia está avançando a cada dia. Essas mudanças não impactarão apenas a indústria automotiva, mas setores diversos, uma vez que impactará todo o setor de transportes de pessoas e cargas, além de outros setores como o energético e de seguros.

<ol><li>Quais alternativas de mobilidade urbana você e sua empresa têm adotado?</li><li>Você acha que as novas tecnologias vão transformar os negócios no seu setor de atuação?</li><li>Quais tecnologias novas você entende que adotadas pela sua empresa?</li></ol>

Saiba mais sobre o tema:<a href="https://www.youtube.com/watch?v=JLXuIXi7KHM">https://www.youtube.com/watch?v=JLXuIXi7KHM</a><a href="https://www.youtube.com/hashtag/setorautomotivo">#setorautomotivo</a>&nbsp;<a href="https://www.youtube.com/hashtag/carroaut%C3%B4nomo">#carroautônomo</a>&nbsp;<a href="https://www.youtube.com/hashtag/tesla">#tesla</a>

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